W. Edwards Deming (1900-1993)
Deming trabalhou na universidade e em consultoria – sua longa caminhada pela qualidade voltado à consultoria ressaltou métodos novos de pensar a gestão usando como base a estatística, tema que estudou e ensinou após ter se formado em engenharia e obtido o doutorado em física.
Por meio da estatística aplicada desenvolveu o seu pensamento sobre princípios gerenciais com foco na qualidade.
Centrava-se na qualidade, mas com uma atenção acentuada na produtividade e na posição competitiva da empresa.
Usou a estatística para mostrar a vulnerabilidade das empresas à perda de qualidade e para justificar princípios de gestão, fazendo amostragens estatísticas nas linhas de produção para desenvolver cadeias de mudança e de progresso gerencial. Entendia o consumidor como parte da linha de produção e não como o seu ponto final.
Deming apresentava suas propostas de uma forma similar a Taylor, isto é, era crítico severo das práticas gerenciais existentes, com uma confiança acentuada na eficácia de suas ideias.
Criticava a ideia de minimizar e maximizar uma função, mostrando ser melhor equilibrar múltiplas funções independentes e interdependentes.
Deming foi centrado em otimização de sistemas. Como um idealizador, achava que ninguém pode otimizar um sistema, mas sim criar um sistema ótimo. Para ele, não se deve tentar corrigir defeitos de um sistema: todos os processos devem ser redesenhados, produzir qualidade sem inspeção e correção, e, por fim, medidas não dizem nada sobre a qualidade, medidas apenas medem.
Sua definição de qualidade era de uma função de melhoria contínua, baseada na redução de variações no produto final desejado. Consequência dessa busca foi a criação do Ciclo da Qualidade, ou PDCA – representando os atos de planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act) –, voltado para a melhoria contínua e sistemática.
Ao se voltar para a análise da realidade americana, identificou “Sete pecados e doenças mortais”: 1. Falta de constância; 2. Foco em lucros de curto prazo, versus a orientação para o longo prazo; 3. Avaliação de desempenho, impactando no reconhecimento individual; 4. Movimento constante dos gerentes entre trabalhos (dentro e fora da organização); 5. Uso apenas de figuras visíveis, diante da dificuldade em reconhecer aspectos intangíveis; 6. Custos médicos excessivos, impactando em custos trabalhistas e gerais; 7. Custos excessivos de responsabilidade ou legais.
Deming ficou famoso pelos seus 14 passos para a transformação organizacional, processo esse que pode durar cerca de dez anos: 1. Constância no propósito de melhoria; 2. Adoção de nova filosofia de mudança; 3. Eliminação da necessidade de inspeção; 4. Desenvolvimento de relações de longo prazo, lealdade e confiança; 5. Melhoria contínua dos sistemas de produção; 6. Instituição do treinamento no trabalho; 7. Instituição da liderança; 8. Exclusão do medo; 9. Quebra de barreiras entre departamentos; 10. Eliminação de slogans que demandem redução de defeitos ou aumento da produtividade; 11. Padrões de trabalho e gestão por objetivos; 12. Remoção de barreiras que dispersem trabalhadores e gestores de seus trabalhos; 13. Instituição de programas de educação e automelhoria; 14. Inserção de todos os membros da organização no processo de transformação.