Artigos – MTD Treinamento e Desenvolvimento

2 out 0

Professor de administração dá dicas para o concurso público da AGU

02/10/2018 17:33 | Atualização: 02/10/2018 19:32

Lorena Pacheco

O cargo que tem a maior oferta de vagas no concurso público da Advocacia-Geral da União (AGU), lançado nesta terça-feira (2/10), é o de administrador, com 48 oportunidades. Com as provas marcadas para daqui dois meses, em 9 de dezembro, o site de Concursos conversou com o professor Bruno Eduardo Martins, de administração pública do Gran Cursos Online, que acredita que dois meses é tempo suficiente para estudar para a seleção e ser aprovado.

De acordo com o especialista, sempre cai, em provas de concursos para o cargo, temas como a evolução da administração pública, as funções do administrador, o planejamento estratégico e gestão de processos, além da organização da administração pública brasileira. “O Decreto 200, que estrutura a administração pública também é sempre cobrado.”

Martins ainda frisa que as bancas sempre gostam de associar o governo com o seu respectivo tipo de administração. “É importante lembrar as épocas de governo presidencial e seu tipo de gestão administrativa, como por exemplo: o governo de Getúlio Vargas era burocrático, o governo de JK flexibilizou a burocracia, o regime militar descentralizou a administração, já o governo FHC era característico pelo gerencialismo, entre outros”.

Para não perder o desânimo, Martins aconselha que o concursando comece a se preparar pelas matérias mais técnicas, porque elas costumam gerar certa desmotivação e desgaste, e deixar aquelas disciplinas que tiver mais afinidade e domínio para dedicação em uma segunda etapa dos estudos. “Mais para perto das provas, o aluno deve estudar as matérias que tem mais segurança, mas também não pode esquecer de revisar as técnicas já estudadas.”

Sobre a disciplina de gestão por processo, o professor alerta: “O guia tem cerca de 400 páginas, por isso pode assustar os candidatos. O ideal é ler um capítulo por dia e manter essa constância durante o período até a aplicação dos testes”.

Divulgação/Gran Cursos Online — Professor Bruno Eduardo: “É preciso saber estudar e descansar”

Sobre a dissertação, o professor acredita que há de 60% a 70% de chances de administração pública ser o tema cobrado pelo Idecan, a banca organizadora do concurso da AGU. “Temas como planejamento estratégico e ferramenta específicas podem cair. Já teve prova também que cobrou recentemente a evolução da administração publica em redação, por isso é um tema que merece relevância.”

Feriados

Para tentar vencer o edital e estudar todas as matérias até o dia da avaliação, o especialista alerta os concursandos para tomar cuidado com a quantidade de feriados de outubro e novembro. São cinco feriados até as provas e é preciso cuidado. “A tendência das pessoas é aproveitar as folgas e prometer compensar estudando depois, mas é preciso ter consciência de que não vai dar tempo. O conteúdo programático é extenso. Os feriados devem ser aproveitados para estudar. Claro que o candidato pode e deve descansar durante cerca de um hora durante a preparação, mas é preciso saber descansar e saber estudar.”

Provas

As avaliações serão aplicadas em 9 de dezembro. Quem concorrer aos cargos de administrador, arquivista, contador e técnico em assuntos educacionais serão avaliados pela manhã, das 9h às 13h30. Já quem concorrer a analista técnico administrativo, bibliotecário e técnico em comunicação social farão as provas na tarde, das 15h às 19h30. Todos no horário de Brasília/DF.

As provas objetivas serão compostas por 60 itens, sendo 10 de língua portuguesa, 10 de conhecimentos gerais, cinco de raciocínio lógico, cinco de noções de informática e 30 de conhecimentos específicos. Saiba tudo sobre o edital em: Desvendando o edital: Confira todas as etapas do concurso da AGU

http://concursos.correioweb.com.br/app/noticias/2018/10/02/noticiasinterna,38670/professor-de-administracao-da-dicas-para-o-concurso-publico-da-agu.shtml

Professor Bruno Eduardo

Artigos, Destaques

15 mar 0

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

CONTRIBUIÇÃO INOVADORA

É, sem dúvida, o vulto de maior projeção na história da administração. Embora não tenha sido pioneiro em proclamar e buscar a administração como ciência, Taylor foi o maior propagador da ideia. Seus trabalhos tiveram aceitação e impactos universais, chegando a ser considerado o “Pai da Administração”, sem, na verdade, ter usado essa palavra, mantendo os seus estudos conforme
a terminologia da época da gerência de unidades industriais privadas –management.

Taylor foi reconhecido por suas propostas centradas no nível das tarefas na busca de maior eficiência na produção industrial. Seus seguidores, na maior parte, tentaram dominar suas técnicas de intervenção nos limites da tarefa e nos ambientes do galpão industrial.
Mas ele mesmo tinha uma visão mais ampla de suas propostas. Dizia proclamar uma revolução mental e social na qual suas proposições de melhor desempenho nas tarefas ajudassem a resolver problemas da sociedade. Na verdade, grande parte das controvérsias sobre o seu trabalho foi mais relativa às dimensões sociais e políticas que queria atingir. Gerou uma contribuição importante para o debate sobre as interligações e as consequências maiores dos métodos administrativos para toda a sociedade.

Taylor desenvolveu suas ideias por meio de experimentos práticos. Gostava do ambiente do galpão industrial porque achava ter ali uma missão inovadora, além do prazer em cortar aço, por exemplo. Apesar de aprovado, desistiu Taylor de ingressar na faculdade de Direito como cursou Engenharia, por um arranjo especial de não frequentar as aulas e comparecer somente para os exames. Ficava na indústria, e nas horas de lazer dedicava-se intensamente aos esportes. As longas viagens à Europa, em sua juventude, o fizeram fluente em francês e alemão e o ajudaram em novas perspectivas sobre a realidade social. Por ser de família de posses e amigo dos proprietários da empresa onde trabalhava, antes de se tornar consultor, teve mais apoio e liberdade para seus experimentos. No entanto, sua posição social elevada e seus interesses de classe deixaram influência em suas relações de trabalho.

Taylor preocupava-se intensamente com a ineficiência que prevalecia nos ambientes industriais e de produção: culpava tanto os trabalhadores quanto os gerentes, mas colocava pesadamente a culpa nesses últimos, segundo ele responsáveis por 90% dos problemas.

Trabalhadores eram admitidos para desempenhar certas tarefas, com instruções mínimas e sem incentivos de produção. Gerentes pouco ou nada se preocupavam com as tarefas, além de um papel de controle restrito ao uso da autoridade. Nesse ambiente conducente à ineficiência, Taylor propôs uma alteração radical, com nova divisão de responsabilidades, acentuando pesadamente as funções dos gerentes, cujo novo papel incluiria a busca da melhor maneira de desempenhar cada tarefa.

Em seus primeiros trabalhos, destacava propostas para os melhores métodos produtivos, buscando apresentar elementos para a racionalização na produção, principalmente relacionados aos padrões de produtividade e à remuneração dos trabalhadores. Conforme o argumento de Taylor, o grau de eficiência varia entre os trabalhadores, que devem ser pagos de acordo com seus resultados.
Até então, o resultado do trabalho dependia principalmente da iniciativa e da boa vontade do trabalhador, embora os trabalhadores não recebessem incentivos para tal. Dificuldades maiores observava entre os gerentes, igualmente despreparados, acomodados em práticas tradicionais e também sem incentivos para buscar novas formas de produção.

Para mudar esse estado de coisas, propôs os princípios da gerência científica, visando mudar sobretudo a forma de atuar dos gerentes e de suas relações com o trabalho. Lutou para reverter a crença de que os interesses dos trabalhadores por maiores ganhos não eram opostos aos dos proprietários por maiores lucros, e provava isso pela gerência científica.

Assim, começou a estabelecer as bases de uma nova ciência pela busca constante de novas ideias e formas de sistematizá-las, segundo princípios científicos. Acreditava nas contribuições dos trabalhadores, mas julgava-os incapazes de sistematizar ideias no sentido de estabelecer princípios científicos, tarefa reservada aos gerentes. Por esses princípios, poder-se-ia padronizar ações humanas de tal forma a fazer as pessoas tão previsíveis e eficientes como as máquinas.

Assim, ficaram famosas as suas propostas de: desenvolver uma ciência da gerência para evitar o empirismo no ambiente de trabalho; praticar seleção científica, o treinamento e desenvolvimento dos trabalhadores; levar a ciência aos trabalhadores em todas as dimensões de suas tarefas; e promover a divisão equitativa do trabalho entre gerente e trabalhador para maior cooperação entre ambos.
Nas intervenções sobre métodos produtivos, centrou suas atenções em três aspectos que julgava primordiais: tempos e movimentos; salários e incentivos; e funcionalidade organizacional.
Nessa área, Taylor via a sua contribuição como substituir a discórdia pela harmonia e garantir eficiência e prosperidade para todos. Para isso necessitava de um profundo compromisso com a ciência e com a cooperação amistosa.

Professor Bruno Eduardo

Artigos, Personalidades

9 out 0

Entrevista sobre indicadores em Compras Públicas com o professor da ENAP Thiago Bergmann

(29/09/2017) Entrevista sobre indicadores em Compras Públicas com o professor da Enap Thiago Bergmann. As perguntas foram elaboradas pelos professores da Enap Bruno Eduardo Martins e Fábio Jacinto.

1-Olá Professor. O tema de indicadores é bastante delicado quando precisamos elabora-los num processo de compras. Poderia nos explicar como demonstrar numa compra os indicadores de resultados: eficácia, eficiência e efetividade?

Thiago: Antes de qualquer coisa, é importante delimitar que o gestor deve escolher bem os indicadores que utilizará. Conheço vários casos em que indicadores são criados com o mero intuito de satisfazer a necessidade de informar que existem, mas viram apenas uma burocracia se cumprir, sem direcionarem nenhuma tomada de decisão. Isso é um tremendo erro!

Desse feito, acho importante conceituarmos os seguintes três tipos de indicadores:

Eficácia é a relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos: fazer da melhor maneira, isto é, atingir os resultados esperados.

Eficiência é relação entre os resultados obtidos e os recursos empregados: fazer da melhor maneira utilizando a menor quantidade possível de recursos.

Efetividade: é fazer o que tem que ser feito, tendo capacidade de atingir objetivos, utilizando bem os recursos disponíveis; capacidade de ser eficaz (objetivos) e eficiente (usar bem os recursos) ao mesmo tempo; realizar a coisa certa para transformar a situação existente. Os indicadores de efetividade avaliam o impacto;

Percebo uma tendência de focar nos indicadores de eficiência, pois conseguimos observar com maior facilidade os recursos que são diretamente utilizados nas compras públicas: tempo, pessoas, recursos financeiros, etc. É muito comum encontrarmos indicadores de tempo de tramitação de processos. Isso já foi meta do CNJ e atualmente consta do planejamento estratégico da Secretária de Gestão do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão SEGES/MPDG. Da mesma forma, a CGU recentemente fez todo um estudo sobre a economicidade do processo de compras com base na diferença entre a estimativa de custos e o valor final após a realização do pregão. O problema desse tipo de indicador é que ele gera um moral hazard (risco moral): sabendo da avaliação, as estimativas iniciais podem ser infladas pelas áreas para não correr o risco de ter uma redução muito pequena do custo final frente ao estimado. Isso traduz um problema mais amplo dos indicadores de eficiência: eles transmitem pouco a qualidade do que está sendo realizado.

Já no caso dos indicadores de eficácia, são raros os exemplos concretos. Tivemos uma palestra nesse sentido na ENAP com um professor da George Washington University e ele abordou esse ponto. De forma bem humorada, ele contou que pouco importa você fazer a compra toda regular, com o preço mais barato já pago e no menor tempo possível se a satisfação do usuário não for atendida. A coisa mais simples, que é a satisfação do usuário, é completamente ignorada. Vemos que uma prática tão comum no setor privado não foi incorporada no setor público. Em toda compra que realizamos na internet, ou em toda revisão numa concessionária, recebemos um formulário para responder sobre a satisfação como cliente. Acredito que esse tipo de indicador é muito mais importante.

Os indicadores de efetividade poderiam demonstrar se os impactos da velocidade das compras ou de um pagamento maior (por exemplo, decorrente de uma especificação mais robusta quanto à qualidade) melhoraram a satisfação do usuário, gerando inputs para a tomada de decisão de futuras contratações.

2- Na sua opinião, qual o indicador mais difícil de ser mensurado?

Thiago: Essa pergunta é bastante interessante e vou investir um tempo nessa resposta. Como disse anteriormente, existem vários exemplos de indicadores de tempo do processo de compras. Eu não acho que seja um indicador útil se não for qualificado. Como vou comparar o tempo de um pregão de compra de lápis, caneta e borracha com a compra de equipamentos de biometria? Ademais, ainda temos casos de pregões com vários itens que tendem a demorar mais do que pregões com poucos itens, sendo que para o órgão é menos trabalhoso ter poucos pregões.

Logo, para ser um direcionador da atuação do gestor, é necessário agrupar os objetos por similaridade. O que permitiria estudar, por exemplo, o ponto ótimo do agrupamento de itens dentro de determinado objeto.

Evoluindo nesse ponto, percebo que usar esse indicador isoladamente em um órgão não explora toda a potencialidade. O ideal seria que tivemos esses estudos centralizados, um IBGE das compras públicas, que pudessem estabelecer padrões e coletar dados para divulgar os indicadores e fornecer fonte segura de informações para os gestores públicos. Talvez o ideal seria a ENAP ou a CGU assumir essa tarefa. O laborioso colega Franklin Brasil tem ideias muitos interessantes nessa linha.

Essa padronização é importantíssima. Ilustro: certo órgão, para apurar o indicador de prazo para realizar os pregões, acresceu as compras feitas por adesão às atas de registro de preços de outros órgãos por entender que essas substituem os pregões que seriam realizados pelo próprio órgão.

Um outro indicador bem complicado é o de economicidade das compras. Não raro os estudos tratam a diferença entre o valor estimado e o valor final do pregão como uma medida de sucesso da licitação. Enquanto isso seria válido no caso da pesquisa de preços ter sido realizada com propostas de fornecedores, esse número é totalmente esquizofrênico se a pesquisa foi feita com preços praticados em outros órgãos, ou seja, uma diferença muito grande denotaria não um sucesso, mas um fracasso da pesquisa de preços. De novo, mais um qualificador necessário no indicador, que seria melhor tratado numa avaliação multiorganizacional do que isoladamente.

Acrescento ainda o indicador de custos do processo de compras. Pude conhecer um excelente estudo disponibilizado pela professora Cecília Costa da PR-DF que, considerando o esforço temporal de cada etapa da compra, calcula o custo do processo. Como esse custo é fortemente influenciado pela folha de pagamentos, o que me indica que comprar caneta no Senado seja mais caro que no Ministério do Planejamento do que no Poder Judiciário ainda que os tempos de tramitação sejam os mesmos? No caso, eu prefiro imaginar que o orçamento total do órgão foi dividido nos seus macroprocessos, compras sendo um deles, e apurar qual percentual do orçamento é aplicado em cada atividade.

3-Muitas vezes ao descrever o objeto de licitação vejo que há dificuldade na descrição da qualidade do objeto, como exemplo descrever a caneta “Bic”. Sempre digo que basta pensar no que a caneta faz, escrever. Podemos utilizar esses parâmetros de indicadores para descrição da qualidade do objeto?

Thiago: Essa pergunta é excelente. Sem adentrar em outra discussão super relevante que é a pré-qualificação de marcas, entendo que esses indicadores de qualidade podem ser aplicados sim. Um exemplo bem trivial é a compra de café. É raro eu encontrar um órgão que esteja satisfeito com a sua compra de café e continuamos comprando café da mesma forma.

Enfatizo que para gerar uma legitimidade no atual modelo de compras, fortemente descentralizado, poder-se-ia realizar uma ampla pesquisa de marcas indicadas pelos “usuários” da compra em múltiplos órgãos ou ainda uma avaliação da qualidade dos produtos entregues. Note que esse conceito não tem nada de novo. No estudo do marketing, sabemos bem que produtos que não têm qualidade e serviços que não se preocupam com a satisfação do usuário não sobrevivem no mercado concorrencial. Porém, continuamos a permitir a sobrevida ou a desova desses produtos no setor público quando não adotamos essas práticas.

4-Entre os temas debatidos atualmente no âmbito das compras públicas está a Qualidade do Gasto Público. Se você tivesse que construir um indicador para verificar a “qualidade do gasto” de determinada contratação, se for possível, quais seriam os parâmetros que você consideraria para construção desse indicador?

Thiago: Essa discussão é instigante. Muitas vezes temos a tendência de firmar um indicador mais fácil de apurar mas que não reflete a realidade do gasto público realmente. Exemplo: Tenho objetivo que toda criança tenha livro didático para um programa educacional. Poderia definir indicadores de quantidade de livros comprados ou quantidade de criança sem livro, mas não avaliamos o impacto dessa aquisição na educação das crianças.

Nas contratações diretamente ligadas ao Planejamento Estratégico, essa observação é mais fácil. Exemplo: A Justiça Eleitoral tem um parque de 530 mil urnas. Obviamente, a reposição por obsolescência é feita de forma escalonada. Posso acompanhar, de cada modelo de urna, como se comporta o índice de quebra ou a necessidade de substituição durante a votação ou realização de eleição em urna de lona e tomar a decisão quanto à necessidade de contratação de serviços de manutenção ou reposição das urnas. Ou seja, se o meu objetivo é realizar a eleição de forma célere e com segurança, preciso das urnas funcionando nas votações. Um aumento do índice de quebras me demonstraria que as contratações de manutenção e compra não foram bem realizadas.

Nas contratações de suporte, essa aferição é mais complexa mas ainda assim possível. Inicialmente deve-se ter clareza do objetivo daquela contratação. Exemplo: ao efetuar a contratação de determinado mobiliário, o tempo de reposição foi alterado ? O índice de quebra foi menor ?

Obviamente, esse acompanhamento deve ser de longo prazo. A estrutura de governança pode definir como estudos seriam realizados e até conjugados para a melhoria de qualidade, num esforço transorganizacional.

5-Um indicador utilizado como exemplo no livro Transformando o Sistemas de Indicadores (2015), da Fundação Nacional da Qualidade é o IDF (Índice de Desempenho dos Fornecedores). Em tese esse índice seria calculado pela razão entre lotes de produtos aceitos e lotes de produtos entregues deduzindo cinco pontos para cada não conformidade. Tendo apenas como exemplo o referido indicador; considerando os princípios da administração pública e as restrições técnico-legais um índice de desempenho de fornecedores (IDF) seria aplicável ao contexto da Administração Pública Brasileira e como um órgão ou entidade poderia se beneficiar desse tipo de indicador?

Thiago: Entendo que sim, mas não de forma direta. Outra prática da iniciativa que não adotamos fortemente nas contratações públicas é desenvolver nossa cadeia de fornecedores. Notamos que uma indústria automobilística, uma montadora seleciona e desenvolve seus fornecedores de freios ou suspensão, cobrando destes resultados e qualidade. Enquanto o serviço público não é uma atividade industrial, mesmo o setor de serviços precisa de insumos para execução. Escolas, por exemplo, credenciam malharias para fornecer seus uniformes.

Diante desse contexto, entendo que a solução seria utilizar mais fortemente a solução do credenciamento. Gosto de pensar na licitação de forma holística e dividir em duas grandes decisões: quem vai me fornecer e quanto eu vou pagar, vez que a decisão do que eu vou receber já foi tomada no planejamento da contratação.

Na escolha do fornecedor, se meu objetivo é desenvolvê-los, não vejo proveito em escolher um, se eu posso escolher todos. Especialmente quando eu dou apenas 8 dias úteis para ele se preparar. Houve uma banalização do conceito de bem comum, o que não acho errado, mas não foram escalonados concomitantemente os prazos de publicação do edital.

Por isso, poder-se-ia manter as especificações permanentemente divulgadas, como uma espécie de catálogo, bem como as condições de participação ou fornecimento. Um breve parêntese: reflita como é difícil para um fornecedor acompanhar as especificações de toda a administração pública quando o CATMAT é ignorado e os órgãos se vinculam única e exclusivamente pelos editais.

Em suma, acho que a administração não conseguiria utilizar de forma ampla esse indicador de desempenho de fornecedor, mas poderia adotar mais fortemente o mecanismo de credenciamento como medida de desenvolver a divulgação àqueles que querem vender para o setor público, uma vez que as condições seriam transparentes e com regras bem definidas.

6-Sabe-se que muitos problemas na qualidade de produtos ou serviços contratados decorrem da gestão e fiscalização ineficiente do contrato; nesse sentido, quais seriam os parâmetros importantes, que auxiliariam na construção de indicadores que para avaliar se determinado órgão faz ou não uma boa gestão de seus contratos?

Thiago : Na minha opinião, o indicador mais importante é se a necessidade do destinatário do objeto desse contrato foi atendida com qualidade. Os contratos que utilizam o Instrumento de Medição de Resultados (IMR), recém-criado pela IN 05/2017 SEGES/MPDG, já têm essa lógica apesar da maioria dos órgãos assumir indicadores de eficácia como tempo de atendimento de demanda ou disponibilidade do serviço.

7-Hoje um tema bastante debatido são as Compras Governamentais Sustentáveis. Você acredita que os indicadores de sustentabilidade utilizados em organizações privadas podem também ser utilizados por órgãos e entidades do Governo, ou há alguma ressalva sobre o tema?

Thiago: Entendo que é possível a utilização desses indicadores mas é preciso fazer algumas ressalvas. Inicialmente, são poucos os estudos acadêmicos e reconhecidos em muitas das áreas da sustentabilidade. Por exemplo: como se calcula a economia da instalação de usina fotovoltaica? Qual o consumo de água nas cadeias produtivas dos bens e serviços que utilizamos? Entendo que a administração poderia formar parceria com as universidades para fomentar pesquisas nesse sentido. Outro ponto controverso é a acreditação das entidades que elaboram esses índices. O setor público tem mais facilidade em aceitar avaliações feitas pelo Inmetro mas dificuldade em avaliar outros casos. Nesse sentido, defendo que o primeiro passo é criar regras para essa acreditação/certificação das questões ligadas à sustentabilidade bem como apoiar ações de autorregulação do setor, como vêm sendo defendido, por exemplo, para os fundos de pensão pela ABRAPP.

8-Sabe-se que os indicadores se prestam para diversos fins, entre eles a tomada de decisão. Que tipo de indicador você acha que ajudaria o gestor a pensar sobre terceirizar ou não determinada atividade?

Thiago: Essa pergunta está bem alinhada com a recomendação do TCU no sentido que os órgãos devam definir sua estratégia de terceirização, no âmbito da governança das aquisições.

Em sentido amplo, se as variáveis dos custos de pessoal tiverem o mesmo valor (salário, benefícios, etc), terceirizar será mais caro pois, via de regra, além desses custos, remunera-se os custos administrativos e de capital da empresa. Logo, a terceirização deve ser vista como medida de mitigação de riscos de descontinuidade do serviço e busca de eficiência, nos termos de Ronald Coase (1937) diria que prevê a decisão de terceirizar sempre, a menos que os custos transacionais/administrativos sejam muito elevados. Tipo: supervisionar o resultado de um terceirizado frente a contratar um empregado internamente.

Inicialmente, vamos separar a conversa da terceirização de atividades com dedicação exclusiva de mão de obra das demais terceirizações. No primeiro caso, é importante contextualizar que a ideia de terceirizar vem de muito tempo, com o enfoque que a administração deve concentrar recursos nas suas atividades finalísticas. Enquanto isso é válido em contratações de serviços de limpeza e vigilância, essa visão fica embaçada quando estudos a terceirização nos órgãos. Por exemplo, no STF, os cargos efetivos são divididos em cerca de 20 especialidades enquanto os terceiros são alocados em 108 especialidades diferentes. Logo, inegável que parte dessa força de trabalho substitui a atuação de servidores em serviços menos “nobres” com vistas a produzir ganhos de produtividade. Esse ponto precisa ser revisitado periodicamente para aferir se essa estratégia de terceirização contínua válida. Mesmo com a implantação de sistemas de tramitação de processos, como o Pje e o SEI, continuamos a ver os órgãos com contratações de serviços de mensageria. Ou ainda com a entrada de novos servidores nos órgãos, vemos a contratação de terceiros para serviços de apoio administrativo com atividades descritas como elaboração documentos em softwares editores de texto, criar planilhas eletrônicas ou fazer buscar na internet, atividades que fazem parte do dia a dia de qualquer servidor atualmente.

O contraponto nesse sentido é o engessamento causado pelo concurso público. Definimos no momento de entrada o que o servidor vai fazer os próximos 30 anos. Eventualmente, a necessidade pode ser alterada, como aconteceu, por exemplo, nos casos de taquígrafos. Logo, essa estratégia de terceirização é influenciada pela maneira que os cargos efetivos são providos, levando que as novas demandas de serviços técnicos sejam atendidas por terceirização (mais fácil) do que por provimento de cargos efetivos (mais difícil). Diante desse quadro, uma melhoria nesses mecanismos de ingresso pode permitir que a entrada ocorra em cargo amplo e que as demandas sejam atendidas como solução de gestão de pessoas, fortalecendo as escolas de governo.

Diante desse contexto, o gestor deve considerar: qual o nível de disponibilidade que almeja da prestação de serviços? As premissas que justificaram a terceirizaçãocontinuam válidas? Existem atividades que poderiam ser absorvidas, ainda que com mudanças da forma de execução, pelos servidores a partir do desenvolvimento de novas competências ou mudanças das rotinas de trabalho? Qual o custo administrativo que eu teria para administrar o contrato?

Na terceirização sem a dedicação exclusiva de mão de obra, buscamos alocar recursos temporariamente ou aproveitar a expertise da empresa como acontece em contratações de call center, fábricas de software ou serviços de logística. Esses modelos, via de regra, serão mais eficientes que a execução direta ou com dedicação exclusiva nos casos de baixa ou média necessidade de disponibilidade. Logo, esse deve ser o indicador avaliado pelo gestor: Qual o nível de disponibilidade que necessito dos serviços?

9-Uma técnica muito utilizada por organizações não governamentais é o benchmarking. Ele pode ser utilizado para diversos propósitos. Entre eles comparar o desempenho com outras organizações e até governos com objetivo de aprimorar processos e produtos e resultados. Como exemplo temos indicadores das Nações Unidas que comparam países. Do ponto de vista prático, você acha que a criação desse tipo de indicadores padronizados (genéricos), que fossem aplicáveis para todas as unidades de compras e que permitissem a comparação entre essas unidades seria viável na Administração Pública Federal Brasileira?

Thiago Excelente pergunta. Respondo com um grande: SIM! Temos uma dificuldade enorme em fazer esse tipo de avaliação. Um caso de sucesso, na minha opinião, é o relatório Justiça em Números do CNJ. Ali, existe um diagnóstico muito bem feito e padronizado do Poder Judiciário Brasileiro. Da mesma forma, o Departamento de Pesquisas Judiciárias tem excelentes pesquisas publicadas que carecem que os gestores as conheçam, estudem e apliquem os cenários ali indicados. Não existe a necessidade de querer se reinventar, se propor novos cenários, a cada mudança de gestão, sem levar em conta as avaliações já realizadas, o que causa um grande impacto nas áreas de compras.

Delineado esse contexto e em linha com a resposta da pergunta anterior, essa padronização é essencial para que o desempenho possa ser medido e que as decisões sejam tomadas a partir dele. Esse é um grande problema do nosso setor público: não “punimos” ou premiamos os gestores em relação ao atingimento das metas estabelecidas (acredito que já superamos a fase da inexistência das metas).

Essa padronização deve considerar as particularidades já mencionadas aqui como a característica do objeto e a sua recorrência e, no segundo momento, permitir a tomada de decisões.

10-Existem muitas tentativas de se monitorar e avaliar o desempenho na administração pública, desde o desempenho de políticas públicas até o desempenho do servidor público (vide PL 116). Nesse sentido, você acredita que um sistema de medição de desempenho para as compras governamentais seria capaz de proporcionar mudanças significativas na forma de determinado órgão ou entidade contratar? Quais seriam?

Thiago: Antes de definir os indicadores, precisamos ter diretrizes claras dos modelos de contratação. Não posso comparar a contratações diferentes mesmo que o objeto pareça semelhante. Um órgão compra vacina de gripe para distribuir e aplicar nos municípios do Amazonas é diferente que comprar vacina para aplicar em um órgão do mesmo estado.

Logo, vejo os cadernos de logística como boas ferramentas de apresentação dos modelos, vantagens e diretrizes para cada um e dos indicadores de avaliação. Assim, órgão com modelos semelhantes poderiam validar seu desempenho.

Ou seja, esse conjunto de modelos e respectivas vantagens, diretrizes e indicadores que podem ajudar a promover mudanças em buscas de contratações mais eficientes.

Thiago Bergmann é Mestre em Administração, bacharel em Ciências Contábeis e licenciado em Matemática pela Universidade de Brasília (UnB). Ocupa o cargo de Analista Judiciário no Tribunal Superior Eleitoral, com atuação nas áreas de auditoria e de licitações e contratos. Professor na Enap e em empresas privadas de capacitação, também tem experiência na educação básica e superior, nas modalidades presencial e a distância.

Fábio Jacinto Barreto de Souza é Doutorando em Administração Pública e Políticas Públicas (PPGA/FACE/UNB), mestre em Administração pela Universidade de Brasília (UNB), MBA em Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e graduação em Administração pela Universidade Católica de Brasília (UCB). É Administrador da Advocacia-Geral da União, professor substituto e pesquisador na Universidade de Brasília (UNB/FACE/ADM) e Coordenador Adjunto do Curso de Gestão Pública Centro Universitário de Brasília (UniCeub).

Bruno Eduardo Martins é Bacharel em Administração pela Universidade de Brasília e Especialista em Gestão de Projetos – PMI. Servidor público no Superior Tribunal Militar, Consultor de Administração e Professor, tem experiência no segmento de Gestão, atuou 5 anos na execução orçamentária e financeira, passando a atuar mais 5 anos no Controle Interno do STM como Auditor e um ano e meio como Supervisor do Serviço Médico do Tribunal. Atualmente auxilia a Gestão da Coordenação de Serviços de Saúde do STM, presta consultorias a Micro e Pequenas Empresas e atua como Professor colaborador na ENAP, Professor de Pós-graduação no IMP, Professor de Concurso Público no Grancursos Online e Professor em empresas do setor privado que realizam capacitações aos servidores públicos.

https://comunidades.enap.gov.br/mod/forum/discuss.php?d=112#p322

Professor Bruno Eduardo

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28 ago 0

Transparência finaliza capacitação de servidores estaduais quanto à gestão e ordenação de despesas públicas

Encerrou nesta sexta-feira (18 de agosto de 2017) a Capacitação de Gestores e Ordenadores de Despesas Públicas promovido pela Secretaria de Estado de Transparência e Controle (STC), por meio da Secretaria Adjunta de Administração e Finanças (SAAF/STC). Ao todo, 50 servidores foram capacitados no curso que teve a carga horária de 35 horas.

O curso foi dividido em sete módulos: administração financeira e orçamentária; recursos humanos; gestão de materiais (recursos materiais e patrimoniais); licitações e contratos; controles internos e externos; governança, governabilidade, accountability; e planejamento Estratégico.

Buscando garantir eficiência a toda Administração Pública e cumprindo sua missão institucional de prestar assistência aos órgãos do Poder Executivo, além dos servidores da STC, também foram capacitados servidores da atividade meio de outras secretarias e órgãos do Governo do Maranhão.

“A qualificação e a reciclagem dos servidores da atividade meio é essencial para que o órgão possa cumprir de modo eficaz as suas missões institucionais”, destacou o secretário de Transparência, Rodrigo Lago. “Nesse caso, aproveitamos pra inscrever também servidores das áreas de controle, para que possam compreender as dificuldades da gestão e em seus trabalhos possam apresentar soluções viáveis aos órgãos controlados”, finalizou.

A capacitação de gestores e ordenadores de despesas públicas teve como instrutor o professor Bruno Eduardo Martins, bacharel em Administração, formado pela Universidade de Brasília (UNB) e especializado em Gerência de Projetos – PMI. Bruno Martins também é professor colaborador da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP).

Professor Bruno Eduardo

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28 ago 0

Transparência promove capacitação de gestores e ordenadores de despesas públicas

Teve início nesta segunda-feira (14 de agosto de 2017) a Capacitação de Gestores e Ordenadores de Despesas Públicas promovido pela Secretaria de Estado de Transparência e Controle (STC), por meio da Secretaria Adjunta de Administração e Finanças (SAAF/STC). A capacitação, que acontece no “plenarinho” da Assembleia Legislativa do Maranhão (Alema), vai até a próxima sexta-feira (18), com a carga horária de 35 horas.

A abertura da capacitação foi feita pelo secretário Rodrigo Lago.

O curso é dividido em sete módulos: administração financeira e orçamentária; recursos humanos; gestão de materiais (recursos materiais e patrimoniais); licitações e contratos; controles internos e externos; governança, governabilidade, accountability; e planejamento Estratégico.

O público principal da capacitação são servidores da atividade meio da Secretaria de Estado de Transparência e Controle (STC). Mas, buscando garantir eficiência a toda Administração Pública, e cumprindo sua missão institucional de prestar assistência aos órgãos do Poder Executivo, também foram disponibilizadas vagas para outras secretarias.

“A nossa meta é fazer com que nossos servidores estejam sempre atualizados acerca dos temas referentes à Administração Pública. No caso deste curso, tivemos uma alta adesão que se deve ao fato de ele ser dado na modalidade in company, ou seja, o Instituto está promovendo a aula aqui no nosso Estado, o que otimiza os gastos públicos e forma multiplicadores”, destacou Adaltina Queiroga, secretária adjunta de Administração e Finanças.

Servidores receberam material de apoio para acompanhar a capacitação.

A capacitação de gestores e ordenadores de despesas públicas tem como instrutor o professor Bruno Eduardo Martins, bacharel em Administração, formado pela Universidade de Brasília (UNB) e especializado em Gerência de Projetos – PMI. Bruno Martins também é professor colaborador da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP).

Professor Bruno Eduardo

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18 jul 0

Compras Públicas: Entrevista sobre o planejamento das compras públicas com o professor da Enap Bruno Eduardo Martins

(18/07/2017) Na vigésima sétima entrevista exclusiva para a Comunidade de Prática de Compras Públicas da Escola Nacional de Administração Pública (Enap), o professor da Enap Bruno Eduardo Martins falou sobre o planejamento das compras públicas. As perguntas foram elaboradas pelo professor da Enap Edson Wanderlei Fontana.
1 – Entrará em vigor nos próximos meses a Instrução Normativa nº 05/2017 que traz um capítulo próprio para o Planejamento da Contratação. Efetivamente, o que uma equipe de servidores necessita para planejar minimamente uma determinada contratação pública? Os requisitos estabelecidos na IN são suficientes?

Bruno: Vamos por partes então. Efetivamente devemos associar o nosso planejamento de compra com o plano orçamentário da unidade junto ao desembolso financeiro. Aqui no Superior Tribunal Militar adotamos o calendário de licitações e com isso o planejamento de compras se inicia no ano anterior quando todas as unidades informam suas necessidades, assim conseguimos realizar compras especificas para cada mês do ano e evitando também compras de médio e grande porte no início e no fim do exercício financeiro. Acredito que assim seja uma forma efetiva para planejar contratação. Podemos confirmar essa preocupação na IN em seu Parágrafo Único do Art. 27.

Um ponto significativo que vejo na IN é a Gestão de Riscos, o que ainda não levamos muito a sério. Muitas vezes uma contratação simples pode se tornar complicada em sua execução e se tornar o caos por não termos avaliado os impactos da contratação.

A IN aborda uma rotina, formaliza uma sequência de ações já prevista em outras legislações, mas acredito que o Gestor pode ir além dela e estabelecer rotinas próprias que possam se tornar Boas Práticas na Administração Pública. Respondendo então se os requisitos são suficientes, acredito que há coisas que não precisam ser formalizadas, pois enrijecem o trâmite de contratação e assim vejo a IN como uma referência, uma base a ser seguida a fim de melhorar nossas contratações. Um manual passivo de complementos conforma a realidade de cada órgão.

2 – Qual a sua opinião quanto a participação em todas as etapas do planejamento da contratação daquele a quem será confiada a fiscalização dos serviços? O referido servidor ao planejar a contratação e posteriormente, fiscalizá-la não agiria em desconformidade com o princípio da segregação de funções?

Bruno: Bem, ponto interessantíssimo este, particularmente adorei a pergunta. Defendo em meus cursos sobre Gestão e Fiscalização de Contratos e também em cursos de Contratações que o fiscal de contrato é a pessoa que tem informação dos problemas. Quando o chamamos a participar do planejamento da contratação ele irá subsidiar com informações valiosas que possam ser detalhadas no Projeto Básico/Termo de Referência e assim evitar problemas futuros. Não acredito que vá de encontro ao princípio da segregação de funções pois é um processo que envolva vários setores e servidores. Veja, o fiscal irá participar do planejamento com tais informações e não planejar propriamente a compra, muito menos contratar. No Art. 22, § 1° aborda sobre a Equipe de Planejamento da Contratação, então o fiscal irá compor a equipe e não agir sozinho.

Outro fator a comentar aqui é a participação do fiscal no planejamento como fator motivacional. Sabemos que muitos servidores não querem atuar como fiscais por assumirem responsabilidades e quando relata os problemas sente não ser ouvido pelos gestores. Imagino que ao participar e visualizar as melhorias a cada contratação ele se sinta mais motivado em fiscalizar o contrato.

Em instituições que tenham poucos servidores, realidade em muitos órgãos, se não houver uma equipe razoável, acredito que ocorra infração ao princípio da segregação de funções. Nesse caso pode ser que o fiscal chegue a agir em desconformidade.

3 – Quais são os limites da discricionariedade técnica da Unidade Requisitante na fase inicial de Planejamento quanto a busca por uma solução e descrição do objeto que satisfaçam uma determinada necessidade?

Bruno: Bem, muitas vezes a unidade requisitante não conhece todo o trâmite de contratação, o que vem a gerar soluções problemáticas, ou o inverso, quando o setor de contratação desconhece a solução ou o objeto. Imagino que não devam existir limites e sim mais comunicação. Certa vez me deparei com o desconhecimento de produtos similares por receber poucas informações. Estava descrevendo uma maca para ambulância e minha grande preocupação era com o encaixe dela na ambulância que temos. Nesse sentido estava buscando o princípio da padronização por já possuirmos a ambulância, porém para minha surpresa, ao conversar com o setor de contratação, fui informado que o encaixe era padronizado a vários tipos de macas. Minha preocupação então passou a ser detalhes como altura do veículo, encaixe de maca, características, mas confesso que inicialmente estava pensando em detalhar marca e modelo por já possuirmos ambulância. Então o que falta é maior comunicação com setores envolvidos, e até com outros órgãos que tenham tais necessidades, assim podemos detalhar cada vez mais soluções vantajosas.

Mas uma coisa não posso deixar de falar: não devemos reinventar a roda. Muitas soluções já existem e são simples de serem aplicadas e contratadas, não devemos imaginar uma coisa grandiosa que gere problemas. Buscar informações suficientes e considerar os riscos dessa solução é o limite que devemos ter, ou seja, devemos realizar o processo de planejamento em seu significado teórico: diagnosticar a situação atual, avaliar as informações diagnosticadas e estabelecer metas e resultados futuros.

4 – Qual a importância do mercado e das audiências ou chamamentos públicos para a fase de Planejamento das Contratações Públicas? Salvo, raríssimas exceções, por que as Unidades Requisitantes, por exemplo os gestores de almoxarifado, não participam de feiras de embalagens, eventos de logística, ou seja, por que não estão up to date com o que o mercado tem de melhor para oferecer-lhes em matéria de informações que irão subsidiar o seu processo de tomada de decisão inerente às contratações públicas?

Bruno: Grande importância. Veja, o setor privado tem algo que nós não temos, eles podem agir naquilo que a Lei não proíba, ou seja, buscar inovações de baixo custo e testar sem ter que justificar para a sociedade suas falhas. Nós não temos essa vantagem. Me recordo da aula do curso que tive no processo seletivo na ENAP em que o Professor Vandeir Luiz da Silva comentou como foi seu processo para comprar cadeiras. Ele ouviu alguns fornecedores sobre como deveria ser detalhado o objeto e o que mais ajudou não foi o que ganhou o processo, mas forneceu dados valiosos para a elaboração do PB/TR.

Agora sobre os gestores de almoxarifado, o curso que ministro na ENAP é justamente o de Recursos Materiais e o que vejo dos colegas são relatos de que é uma área pouco valorizada. Acredito que estamos mais preocupados com outras áreas que com o almoxarifado propriamente dito. Acho que deveria ocorrer uma mudança cultural na organização e investirmos mais em capacitações deste setor e fortalecimento da equipe. Aqui sim me deparo com o princípio da segregação de funções sendo desconsiderado. Lembra da equipe de planejamento? Acredito que possamos inserir na equipe o pessoal do almoxarifado para que auxiliem o processo decisório.

A informação muitas vezes está em nosso nível operacional e não chega ao nível institucional, responsável pelas decisões.

5 – Dentre algumas inovações a IN 05/2017 traz no capítulo próprio para o Planejamento da Contratação uma seção relacionada à Gestão de Riscos. Quais são os principais riscos envolvidos numa contratação de serviços? Como identificá-los?

Bruno: Atualmente considero o risco de se manter habilitado em todo o processo. Recentemente passamos por um problema em um contrato de serviço em que uma pequena empresa ganhou a licitação e não havia condições de manter o pagamento em dia sem a liberação dos recursos de nossa parte, consequência: pagamentos atrasados, multas, rescisão contratual. A fiscalização é essencial, mas temos que estabelecer meios para identificar essas empresas, essas dificuldades. Sei que não podemos direcionar a licitação sempre às melhores, pois não é esse o objetivo da contratação, mas devemos lembrar que uma contratação malsucedida gera prejuízo ao erário. Acredito que devemos valorizar mais o planejamento e tentar detalhar cada vez melhor nosso objeto. Outro risco, mas estamos ficando expert no assunto, é o de descumprimento contratual em coisas pequenas. Por exemplo, como mensurar e punir (pequenas punições) os atrasos recorrentes, ausências e até prestação do serviço? Outro dia perguntei em sala de aula como saber se um funcionário realmente limpou o chão, sabendo que normalmente ele o faz quando não estamos na organização? Muitos vieram com ideias extraordinárias, mas quando comentei a mais simples concordaram: basta passar um pano úmido no chão e ver a sujeira que se prende nele.

Veja, temos então vários riscos: jogo de planilha, superfaturamento, regularidade durante o período de contrato, dentre outros. O principal ainda não temos solução, evitar a empresa que não irá prestar um bom serviço, sabendo que pode ser sua primeira vez na Administração e não a conhecermos realmente.

Talvez uma visita aos locais em que a empresa preste serviço possa ajudar a nos subsidiarmos mais.

E para responder como identificar, devemos buscar mais informações. Seja dos setores envolvidos com o objeto, órgãos envolvidos com a empresa a ser contratada e histórico profissional da empresa. Riscos existem, para eliminá-los basta não contratar, então devemos aqui buscar meios de mitigar conhecendo a empresa e trocando experiências com outros órgãos.

6 – Planejar pode reduzir o custo de um processo de contratação?

Bruno: Sim, consideravelmente. O problema é ensinar nossa Administração que o Planejamento reduz custo. Ainda estamos expert no “fazejamento” e não no planejamento. O TCU sempre está de olho nas contratações emergenciais criadas por falha de planejamento, pois elas encarecem o custo do processo. Lembra quando comentei acima sobre o calendário de licitações? Isso permite que possamos direcionar melhor nossos recursos. Outro ponto na elaboração de um planejamento é definir as compras dispensáveis, pois numa eventual necessidade podemos direcionar o recurso para o que realmente é importante. No cenário atual não estamos em fase de aquisições de equipamentos novos, em 2016 já previ para 2017 recurso para manutenção de equipamentos, pois sabia que teríamos que reparar os antigos e não mais substituí-los. Isso é ter planejamento, pensar com antecedência das nossas necessidades.

7 – Temos uma Instrução Normativa exclusiva para TI, não está na hora de termos uma IN exclusiva para as contratações relacionadas ao setor médico-hospitalar? Pois, são unidades multi-organizacionais altamente complexas que possuem uma dinâmica de gestão própria com a influência de aspectos emocionais envolvidos na prestação de seus serviços.

Bruno: Bem, pegou na ferida agora. Atualmente auxílio a nossa Gestão Médica do Superior Tribunal Militar. Temos nossas contratações específicas e não sinto ainda necessidade de IN para isso. Pelo fato de não ser um Hospital não posso deduzir todas as necessidades, mas veja, uma IN vem estabelecer rotinas que muitas vezes já as conhecemos. A vantagem de uma IN seria a padronização do setor público, mas não vejo que não tenhamos normas suficientes para estabelecer o padrão.

Uma coisa que devemos ter em mente sobre a área hospitalar é a de que teremos contratações em que desejamos não utilizar. No STM temos uma UTI móvel e uma sala de emergência com insumos para ressuscitação, mas espero não ter que usar. Isso é planejar, prever o imprevisível. Como diria Murphy, se você acha que vai acontecer é porque irá sim acontecer, antecipe-se.

O maior problema que vejo em insumos hospitalares seria o vencimento de medicamentos e medicamentos de alto custo. Isso pode ser resolvido com a troca de materiais com os respectivos almoxarifados de outros hospitais e um ação preventiva evitando doenças graves, pelo menos o excesso delas. Acho que ações nesse sentido seriam mais efetivas que a criação de uma IN propriamente, lembrando que a IN de TI estabeleceu a criação de comitês. No Judiciário temos uma IN que trata da criação de um Comitê Integrado de Saúde sem estabelecer rotinas de contratações.

8 – Já que o Planejamento é tão importante para uma contratação por que há tão pouco foco no tema planejamento nos cursos técnicos oferecidos pelas escolas de ensino e capacitação de governo, assim como, nas do setor privado? Qual o papel, principalmente, do professor-servidor para fomentar a disseminação da importância do Planejamento nas contratações públicas?

Bruno: Bem, posso comparar os dois setores. O setor privado está indo além nesse segmento e valorizando cada vez mais o Planejamento. Atualmente participo de um curso realizado pelo Conselho Federal de Administração que consiste em prestar auxílio às Micro e Pequenas Empresas e a informação que recebo constantemente é a de que as empresas estão valorizando bastantes capacitações nesse segmento. As grandes empresas já o fazem há algum tempo. No setor público ainda considero tímida a atuação. Em 2016 pude participar na instrução de nossos servidores da Justiça Militar da União com um curso de Planejamento Estratégico, o nosso Plano Estratégico propriamente. Esse linguajar passou a ser comum em nossa Administração desde 2012 e por influência do CNJ, que passou a exigir que os Tribunais estabeleçam seus Planos. Acredito que em 2020 seja algo cada vez mais comum na Administração Pública. Por atuar também no segmento de concursos públicos posso ver nos editais o tema sendo cobrado em prova de seleção pública, ou seja, já existe a preocupação.

Acredito que todos nós professores que atuamos em capacitações no setor público devemos reforçar a importância do planejamento, pois é ele que nos conduz aos melhores resultados. Em uma palestra aprendi duas expressões, “fazejamento” e “planejação”. O palestrante disse que temos que ter mais planejação e menos fazejamento. Traduzindo: devemos planejar mais e agir ao invés de apagar incêndios. Não adianta também focar o planejamento se ele não sair do papel, por isso mais planejação.

A IN aborda bem no seu início, Art. 1º, III, o alinhamento do o Planejamento Estratégico do órgão, ou seja, a IN já está considerando que contratações estão fortemente ligada às ações estratégicas da Administração, pois o Plano Estratégico aborda ações a serem implementadas, mas para implementar essas ações precisamos realizar compras muitas vezes.

9 – Dizem que: “Nada é tão urgente que não possa ser planejado”. Como fica então a questão da responsabilização do gestor pela falta de Planejamento das Contratações Públicas? Se houver um, quem é o principal culpado?

Bruno: Pergunta complicada essa. Se adotarmos o Planejamento como algo a ser trabalhado em nossa Administração significa que aos poucos todas as soluções terão seu planejamento e assim quando surgirem coisas urgentes elas poderão ser tratadas com a urgência merecida. A título de exemplo vou citar uma situação conhecida no Distrito Federal. Todos que aqui habitam sabem que em agosto se inicia um período de seca e baixa umidade, isso é um fato conhecido que pode ter seu planejamento realizado com tranquilidade, mas em meados de 2011, salvo engano, o DF passou por uma seca acima do normal o que gerou queimadas em quase a totalidade de sua área o que dispendeu dos Gestores da Segurança Pública, principalmente os Bombeiros do DF, ações rápidas e efetivas. Lembro-me que naquele período as queimadas eram subterrâneas, o que exigiu um grande volume de água para umedecer o solo e assim eliminar o incêndio nas raízes da vegetação. Se fosse hoje, como seria esse cenário? Não precisamos esperar que ocorra para avaliar os riscos, isso é planejar.

Aqui no STM realizamos em 2016 duas simulações de emergência, uma consistia em descer com uma pessoa que sofreu um infarto no 11º andar, e outra consistiu em simular um incêndio em nossa sede. Com essas simulações pudemos planejar algumas aquisições de materiais que não tínhamos ou que estavam obsoletos. Com essa análise pudemos prever e planejar ações para quando realmente ocorrer estarmos preparados, e isso gera economia em grande escala.

A principal culpa da falta de planejamento é da cultura que temos na Administração Pública em não fazermos o Plano. Devemos atacar primeiro esse aspecto para depois falar de culpado propriamente. Capacitar cada vez mais e conscientizar que é planejamento que iremos obter melhores resultados.

10 – Quais são suas considerações finais?

Bruno: Para encerrarmos com chave de ouro nossa entrevista, gostaria de falar que desde 2017, aliás, desde 2016, necessitamos melhorar o nosso planejamento. Com a emenda constitucional do teto dos gastos o plano de contratação e execução da despesa passou a ser priorizado, pois a execução do orçamento agora interfere diretamente no orçamento do próximo ano. Os penalizados serão justamente aqueles que não estão planejando e executando corretamente, aqueles que não se preocupavam com o risco dos cortes orçamentários cada vez maiores, pois a referência agora é o orçamento executado no ano anterior. Se considerarmos que esse Plano de Contratações é algo estratégico a ser adotado nas organizações não teremos grandes problemas, pois saberemos direcionar melhor nossos recursos e assim atendermos ao princípio da eficiência, princípio expresso na Constituição Federal.

E gestores que ainda não tem um Plano de Contratações ou o Plano Estratégico, acordem, pois esses planos estão sendo necessários a cada ano que se passa.

Em minhas aulas, e até aqui no Tribunal, sou conhecido como o “doido do planejamento”, pois acredito que ele nos livra de muitos imprevistos e assim quando eles ocorrem podemos trata-los de forma mais apropriada. Pensar em coisas que possam acontecer em nossa Administração é planejar e pensar em suas respostas é reduzir os impactos negativos que esses imprevistos causam. Essa é a essência que devemos ter.

Bruno Eduardo Martins

É Bacharel em Administração pela Universidade de Brasília e Especialista em Gestão de Projetos – PMI. Servidor público no Superior Tribunal Militar, Consultor de Administração e Professor, tem experiência no segmento de Gestão, atuou 5 anos na execução orçamentária e financeira, passando a atuar mais 5 anos no Controle Interno do STM como Auditor e um ano e meio como Supervisor do Serviço Médico do Tribunal. Atualmente auxilia a Gestão da Coordenação de Serviços de Saúde do STM, presta consultorias a Micro e Pequenas Empresas e atua como Professor colaborador na ENAP, Professor de Pós-graduação no IMP, Professor de Concurso Público no Grancursos Online e Professor em empresas do setor privado que realizam capacitações aos servidores públicos.

Edson Wanderlei Fontana

Possui Mestrado em Sistemas de Gestão pela Universidade Federal Fluminense. Graduado em Direito pela Universidade Cândido Mendes/RJ e Economia pela Universidade da Amazônia; com especialização em Marketing pela ESPM/RJ e Logística pela FGV/RJ. Tem ampla experiência na área do Direito Administrativo (Processos e Recursos Administrativos, Consultoria, Auditoria e Contratações Públicas); da Administração de Negócios Internacionais (Comércio Exterior e Logística); assim como, da Educação relacionada a capacitação de pessoal público e privado, por meio de treinamentos e cursos. Exerce, desde 2005, o cargo de Analista de Planejamento Gestão e Infraestrutura atuando em atividades inerentes às contratações do IBGE. Atua, ainda, como professor da ENAP e ESAF, além de instituições privadas de ensino.

Fonte: https://comunidades.enap.gov.br/mod/forum/discuss.php?d=96

Professor Bruno Eduardo

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4 jul 0

Confira as principais inovações do novo MEG – Modelo de Excelência em Gestão

1. Guia de Referência – o Modelo se tornou um passo a passo, um tutorial, bem didático, simplificado e de fácil entendimento para que as organizações saibam o que precisa ser feito para alcançar patamares de excelência.

2. Oito Fundamentos – os treze Fundamentos e oito Critérios da Excelência das edições anteriores foram simplificados em oito Fundamentos, desdobrando-se diretamente em Temas que, por sua vez, concretizam-se em processos.

3. Novo Diagrama – a mandala foi substituída pelo Tangram – antigo quebra-cabeça chinês e apresenta os 8 Fundamentos. O objetivo é mostrar que o novo Modelo é interativo e pode ser adaptado a qualquer tipo de organização, permitindo milhares de combinações.

4. Ferramentas e Metodologias – para cada Tema, indicamos o uso de algumas Ferramentas e Metodologias de gestão. As sugestões não têm um caráter prescritivo e sua finalidade é a de explicitar exemplos para auxiliar as organizações em sua busca por soluções para os desafios de seus negócios.

5. Não contempla instruções sobre avaliação – a FNQ desenvolveu uma outra publicação que destinada àquelas empresas que quiserem participar de algum tipo de reconhecimento ou obter um diagnóstico sobre o grau de maturidade da sua gestão.

Fonte: #24 NOVO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® – MEG

Professor Bruno Eduardo

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29 jun 0

Governança Pública – Perspectiva histórica

A origem da governança está associada ao momento em que organizações deixaram de ser geridas diretamente por seus proprietários (p. ex. donos do capital) e passaram à administração de terceiros, a quem foi delegada autoridade e poder para administrar recursos pertencentes àqueles. Em muitos casos há divergência de interesses entre proprietários e administradores, o que, em decorrência do desequilíbrio de informação, poder e autoridade, leva a um potencial conflito de interesse entre eles, na medida em que ambos tentam maximizar seus próprios benefícios.

Para melhorar o desempenho organizacional, reduzir conflitos, alinhar ações e trazer mais segurança para proprietários, foram realizados estudos e desenvolvidas múltiplas estruturas de governança.

Embora o termo governança date de idades remotas, o conceito e a importância que atualmente lhe são atribuídos foram construídos nas últimas três décadas, inicialmente nas organizações privadas. De acordo com Berle e Means (1932), que desenvolveram um dos primeiros estudos acadêmicos tratando de assuntos correlatos à governança, é papel do Estado regular as organizações privadas. Nessa mesma linha, em 1934 foi criada, nos Estados Unidos, a US Securities and Exchange Comission, organização que, ainda hoje, no contexto americano, é responsável por proteger investidores; garantir a justiça, a ordem e a eficiência dos mercados e facilitar a formação de capital.

Anos depois, no começo da década de 90, momento histórico marcado por crises financeiras, o Banco da Inglaterra criou uma comissão para elaborar o Código das Melhores Práticas de Governança corporativa, trabalho que resultou no Cadbury Report. Em 1992, o Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission – COSO publicou o Internal control – integrated framework. Anos mais tarde, em 2002, depois de escândalos envolvendo demonstrações contábeis fraudulentas ratificadas por empresas de auditorias, publicou-se, nos Estados Unidos, a Lei Sarbanes-Oxley, cujo objetivo era melhorar os controles para garantir a fidedignidade das informações constantes dos relatórios financeiros. No mesmo ano, com vistas a apoiar a investigação independente e induzir à melhoria da governança, fundou-se o European Corporate Governance Institute – ECGI. Em 2004, o COSO publicou o Enterprise risk management – integrated framework, documento que ainda hoje é tido como referência no tema gestão de riscos.

Nos anos que se seguiram, dezenas de países passaram a se preocupar com aspectos relacionados à governança e diversos outros códigos foram publicados. Atualmente, o G8 (reunião dos oito países mais desenvolvidos) e organizações como o Banco Mundial, o Fundo Monetário Internacional – FMI e a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE dedicam-se a
promover a governança (ECGI, 2013).

No Brasil, o crescente interesse pelo tema não é diferente. Tanto no setor privado quanto no público, existem iniciativas de melhoria da governança, as quais se relacionam e se complementam.

Em 2001, publicou-se um panorama sobre a governança corporativa no Brasil (MCKINSEY; KORN/FERRY, 2001). No mesmo ano, a Lei 10.303/2001 alterou a 6.404/1976, das sociedades por ações, e buscou reduzir riscos ao investidor minoritário, assim como garantir sua participação no controle da empresa. Em 2002, a Comissão de Valores Mobiliários – CVM também publicou recomendações sobre governança.

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC, desde então, lançou novas versões (2004 e 2009) do Código das melhores práticas de governança corporativa, documento que define quatro princípios básicos de governança aplicáveis ao contexto nacional: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.

Segundo o IBGC, apesar de o código ter sido desenvolvido, primariamente, com foco em organizações empresariais, ao longo daquele documento foi utilizado o termo “organizações”, a fim de torná-lo o mais abrangente possível e adaptável a outros tipos de organizações, como Terceiro Setor, cooperativas, estatais, fundações e órgãos governamentais, entre outros.

Fonte: Governança Pública: referencial básico de governança aplicável a órgãos e entidades da Administração Pública e Ações Indutoras de Melhoria – TCU.

Professor Bruno Eduardo

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22 jun 0

Princípios Orçamentários

Os princípios orçamentários visam estabelecer regras básicas, a fim de conferir racionalidade, eficiência e transparência aos processos de elaboração, execução e controle do orçamento público. Válidos para todos os Poderes e para todos os entes federativos – União, Estados, Distrito Federal e Municípios -, são estabelecidos e disciplinados tanto por normas constitucionais e infraconstitucionais quanto pela doutrina.

Nesse sentido, integram este Manual Técnico de Orçamento princípios orçamentários cuja existência e aplicação decorrem de normas jurídicas.

UNIDADE OU TOTALIDADE

De acordo com este princípio, o orçamento deve ser uno, ou seja, cada ente governamental deve elaborar um único orçamento. Este princípio é mencionado no caput do art. 2º da Lei no 4.320, de 1964, e visa evitar múltiplos orçamentos dentro da mesma pessoa política.
Dessa forma, todas as receitas previstas e despesas fixadas, em cada exercício financeiro, devem integrar um único documento legal dentro de cada nível federativo: LOA.

Cada ente da Federação elaborará a sua própria LOA.

UNIVERSALIDADE

Segundo este princípio, a LOA de cada ente federado deverá conter todas as receitas e as despesas de todos os Poderes, órgãos, entidades, fundos e fundações instituídas e mantidas pelo poder público. Este princípio é mencionado no caput do art. 2º da Lei no 4.320, de 1964, recepcionado e normatizado pelo § 5º do art. 165 da CF.

ANUALIDADE OU PERIODICIDADE

Conforme este princípio, o exercício financeiro é o período de tempo ao qual se referem a previsão das receitas e a fixação das despesas registradas na LOA. Este princípio é mencionado no caput do art. 2º da Lei no 4.320, de 1964. Segundo o art. 34 dessa lei, o exercício financeiro coincidirá com o ano civil (1º de janeiro a 31 de dezembro).
EXCLUSIVIDADE

O princípio da exclusividade, previsto no § 8º do art. 165 da CF, estabelece que a LOA não conterá dispositivo estranho à previsão da receita e à fixação da despesa. Ressalvam-se dessa proibição a autorização para abertura de créditos suplementares e a contratação de operações de crédito, ainda que por Antecipação de Receitas Orçamentárias – ARO, nos termos da lei.
ORÇAMENTO BRUTO

O princípio do orçamento bruto, previsto no art. 6º da Lei nº 4.320, de 1964, preconiza o registro das receitas e despesas na LOA pelo valor total e bruto, vedadas quaisquer deduções.
NÃO VINCULAÇÃO DA RECEITA DE IMPOSTOS

Estabelecido pelo inciso IV do art. 167 da CF, este princípio veda a vinculação da receita de impostos a órgão, fundo ou despesa, salvo exceções estabelecidas pela própria CF:

Art. 167. São vedados:
[…]
IV – a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou despesa, ressalvadas a repartição do produto da arrecadação dos impostos a que se referem os arts. 158 e 159, a destinação de recursos para as ações e serviços públicos de saúde, para manutenção e desenvolvimento do ensino e para realização de atividades da administração tributária, como determinado, respectivamente, pelos arts. 198, §2º, 212 e 37, XXII, e a prestação de garantias às operações de crédito por antecipação de receita, previstas no art. 165, §8º, bem como o disposto no §4º deste artigo; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 42, de 19.12.2003);
[…]
§4º É permitida a vinculação de receitas próprias geradas pelos impostos a que se referem os arts. 155 e 156, e dos recursos de que tratam os arts. 157, 158 e 159, I, a e b, e II, para a prestação de garantia ou contragarantia à União e para pagamento de débitos para com esta. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 3, de 1993).

Fonte de pesquisa: Manual Técnico do Orçamento 2017, 1ª edição.

Professor Bruno Eduardo

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14 jun 0

W. Edwards Deming (1900-1993)

Deming trabalhou na universidade e em consultoria – sua longa caminhada pela qualidade voltado à consultoria ressaltou métodos novos de pensar a gestão usando como base a estatística, tema que estudou e ensinou após ter se formado em engenharia e obtido o doutorado em física.

Por meio da estatística aplicada desenvolveu o seu pensamento sobre princípios gerenciais com foco na qualidade.

Centrava-se na qualidade, mas com uma atenção acentuada na produtividade e na posição competitiva da empresa.

Usou a estatística para mostrar a vulnerabilidade das empresas à perda de qualidade e para justificar princípios de gestão, fazendo amostragens estatísticas nas linhas de produção para desenvolver cadeias de mudança e de progresso gerencial. Entendia o consumidor como parte da linha de produção e não como o seu ponto final.

Deming apresentava suas propostas de uma forma similar a Taylor, isto é, era crítico severo das práticas gerenciais existentes, com uma confiança acentuada na eficácia de suas ideias.

Criticava a ideia de minimizar e maximizar uma função, mostrando ser melhor equilibrar múltiplas funções independentes e interdependentes.

Deming foi centrado em otimização de sistemas. Como um idealizador, achava que ninguém pode otimizar um sistema, mas sim criar um sistema ótimo. Para ele, não se deve tentar corrigir defeitos de um sistema: todos os processos devem ser redesenhados, produzir qualidade sem inspeção e correção, e, por fim, medidas não dizem nada sobre a qualidade, medidas apenas medem.

Sua definição de qualidade era de uma função de melhoria contínua, baseada na redução de variações no produto final desejado. Consequência dessa busca foi a criação do Ciclo da Qualidade, ou PDCA – representando os atos de planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act) –, voltado para a melhoria contínua e sistemática.

Ao se voltar para a análise da realidade americana, identificou “Sete pecados e doenças mortais”: 1. Falta de constância; 2. Foco em lucros de curto prazo, versus a orientação para o longo prazo; 3. Avaliação de desempenho, impactando no reconhecimento individual; 4. Movimento constante dos gerentes entre trabalhos (dentro e fora da organização); 5. Uso apenas de figuras visíveis, diante da dificuldade em reconhecer aspectos intangíveis; 6. Custos médicos excessivos, impactando em custos trabalhistas e gerais; 7. Custos excessivos de responsabilidade ou legais.

Deming ficou famoso pelos seus 14 passos para a transformação organizacional, processo esse que pode durar cerca de dez anos: 1. Constância no propósito de melhoria; 2. Adoção de nova filosofia de mudança; 3. Eliminação da necessidade de inspeção; 4. Desenvolvimento de relações de longo prazo, lealdade e confiança; 5. Melhoria contínua dos sistemas de produção; 6. Instituição do treinamento no trabalho; 7. Instituição da liderança; 8. Exclusão do medo; 9. Quebra de barreiras entre departamentos; 10. Eliminação de slogans que demandem redução de defeitos ou aumento da produtividade; 11. Padrões de trabalho e gestão por objetivos; 12. Remoção de barreiras que dispersem trabalhadores e gestores de seus trabalhos; 13. Instituição de programas de educação e automelhoria; 14. Inserção de todos os membros da organização no processo de transformação.

Professor Bruno Eduardo

Deming, PDCA, Qualidade

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