A lei de Murphy diz que se algo pode dar errado, dará. Esse Murphy era o engenheiro aeroespacial Edward Aloysius Murphy e formulou sua lei em 1949 depois de descobrir que estavam mal conectados todos os eletrodos de um equipamento para medir os efeitos da aceleração e desaceleração em pilotos.
É inegável que tanto essa lei como as que vieram depois, com seus corolários, princípios e máximas, têm sua principal explicação na memória seletiva e em tendências nossas, como a inclinação à negatividade, que nos faz temer e recordar mais os casos negativos que os positivos ou neutros, e o viés de confirmação, que nos faz levar em conta só os exemplos que confirmam nossas crenças.
Em todo caso, algumas dessas leis têm mais fundamento do que parece. Às vezes até contam com pesquisas e provas que as respaldam.
Como recordam em Ask a Mathematician, “nada dura para sempre, em algum momento todas as peças de uma máquina vão quebrar”. Ao que poderíamos acrescentar que quanto mais tempo e trabalho uma tarefa comportar, mais provável será surgir algum contratempo em algum momento. Ou seja, embora nem tudo dê errado sempre, longe disso, essa primeira lei de Murphy se cumprirá frequentemente, contanto que demos tempo suficiente.
Aliás, ao que parece (esse ponto não está claro), o enunciado original diz que “se houver duas ou mais maneiras de fazer algo e uma delas pode resultar em uma catástrofe, alguém se decidirá por esta”.
Em 1997, Robert Matthews publicou na Scientific American um artigo em que reunia provas que confirmavam algumas das leis de Murphy. Uma delas: a da torrada.
Segundo Matthews, a altura da mesa é decisiva neste caso, já que a fatia de pão, lubrificada ou não, “não tem tempo de dar uma volta completa e voltar a cair virada para cima ao chegar ao chão”. É preciso recordar que não lançamos as torradas ao ar como se fossem uma moeda, mas simplesmente as derrubamos enquanto tentamos, sem sucesso, tomar o café da manhã.
Matthews, que é físico e matemático, já tinha publicado um estudo demonstrando esta teoria em 1995. Seu trabalho foi premiado com um Ignobel, a paródia do Nobel cujo objetivo é recompensar as pesquisas que primeiro fazem rir e depois fazem pensar. A primeira lei de Murphy só levou esse premio em 2003.
O próprio Matthews explica suas pesquisas em um vídeo. Está em inglês, mas dá para entender claramente as provas e demonstrações.
Às vezes nos vemos obrigados a recorrer a mapas e guias de papel, como se estivéssemos na Idade Média. Ou em 1998. Frequentemente temos a impressão de que a informação importante de nossa rota ou destino se perde em uma dobra ou na margem do mapa, o que nos obriga a ficar virando a página para nos orientar.
Não é só uma impressão. Se olharmos o exemplo extraído de Why Do Buses Come in Threes, veremos que a margem de um mapa de apenas um centímetro representa 28% da área total. Se ampliarmos a margem para dois centímetros, há 47% de possibilidade de que o ponto que procuramos esteja justamente ali. Por esse motivo os bons guias rodoviários e mapas de cidades repetem pelo menos 30% da informação de cada página.
Essa lei é explicada pela teoria de probabilidades e combinatória, segundo o já citado artigo de Matthews. Independentemente do que ocorre com essas peças na máquina de lavar (um mistério que está além das humildes pretensões deste artigo), “a perda aleatória de meias sempre é mais provável que crie o máximo possível de meias sem par”.
Se perdermos uma só meia, já teremos uma solta. Como não vamos mais calçar essa meia solta, a próxima que perderemos será outra que tenha par, com isso já teremos duas meias soltas.
E se perdermos mais de uma de uma vez, o mais fácil é que sejam de pares diferentes, como explica o estatístico Victor Niederhoffer em Daily Speculations. “Se tiver 20 meias – 10 pares diferentes –, depois de perder a primeira meia, as possibilidades de a segunda meia perdida pertencer a outro par são de 18 em 19, frente a 1 em 19 de que seja uma meia do mesmo par”. Quer dizer, se não comprarmos pares novos para repor, corremos o risco de acabar com uma gaveta cheia de meias soltas.
Já tratamos deste assunto em outro artigo (leia, em espanhol): se temos a impressão de estar na fila mais lenta é porque 1) a fila mais lenta é, em geral, a que tem mais gente e, consequentemente, é a fila em que é mais provável que estejamos e 2) se só escolhermos uma fila e há, por exemplo quatro, há 75% de possibilidades de que pelo menos uma das outras filas seja mais rápida que a nossa. Portanto, a maior parte das vezes haverá pelo menos outra fila que seja mais rápida.
O mesmo se aplica ao trânsito, como se explica em Principia Marsupia. Nesse caso é preciso acrescentar que passamos mais tempo na pista lenta precisamente porque é a mais lenta e além disso passamos mais tempo sendo ultrapassados que ultrapassando.
Embora não haja relação causal entre um fato e outro (seria um exemplo de correlação ilusória), Matthews explica os motivos pelos quais é muito habitual acabarmos levando o guarda-chuva sem precisar. O autor explica o seguinte:
Embora as predições de chuva sejam cada vez mais acertadas, será preciso levar em conta que, se vivemos em um local com poucas precipitações, a maioria das vezes se acerta ao dizer que NÃO choverá.
Não nos importa tanto se vai chover ao longo do dia como se vai chover durante o tempo que estivermos na rua. “As probabilidades de chover mais ou menos na hora em que você estiver passeando são em geral muito baixas em quase todo mundo”.
Se levarmos em conta ambos os fatores, é muito provável acabar passeando com o guarda-chuva inutilmente porque “mesmo as previsões aparentemente precisas de que dispomos hoje não são boas o bastante para predizer de forma confiável os eventos menos frequentes”.
Trata-se de uma das muitas versões de uma frase popular de Mark Twain, que disse que uma mentira pode dar meia volta ao mundo enquanto a verdade ainda está calçando os sapatos.
Há muitos motivos que dão razão, pelo menos em parte, a esta lei de Murphy. Para começar, os rumores bem-sucedidos jogam com nossas emoções e ansiedades, como fazem lendas urbanas clássicas como “a garota da curva”. Também se dirigem a nossas inclinações e tendências: a muitos pareceu muito engraçado que Esperanza Aguirre acreditasse que Saramago era Sara Mago, por exemplo, e convertemos a piada em historieta porque desejávamos que fosse verdade.
Além disso, à medida que os rumores se difundem, damos a eles ainda mais credibilidade, simplesmente pelo fato de que os ouvimos mais. Isso nos leva a difundi-los e assim entramos em um círculo vicioso. A imprensa tem um papel importante nesse ponto: um estudo do ano passado dizia que muitos meios de comunicação dedicam mais tempo e trabalho a propagar rumores falsos que a verificá-los e desmenti-los.
As notícias falsas resistem aos desmentidos. Vimos um exemplo há alguns meses quando voltamos a publicar a história de Ricky Martin e a geleia (leia, em espanhol): ainda encontramos comentários em fóruns e sites que asseguravam que o episódio realmente ocorreu, mas que nunca foi ao ar e as gravações foram destruídas, seguindo a tortuosa lógica habitual das teorias da conspiração. Como provar que jamais existiu algo que ninguém viu e que logo foi destruído?
A razão é que não continuamos procurando depois de encontrá-las. “Aqui estavam as chaves, no terceiro lugar em que procurei. Logo olhei na gaveta e debaixo da cama, mas não as vi ali”.
Por outro lado, se encontrarmos algo no primeiro lugar onde procuramos, não se pode dizer que esteja perdido, por mais drama que façamos sobre o assunto. Podem-se admitir exceções. Por exemplo, se esse primeiro lugar for uma seção de achados e perdidos.
Fonte do artigo: http://brasil.elpais.com/brasil/2015/06/19/ciencia/1434705663_423636.html
Acesso em 28 de abril de 2017.
Frank Gilbreth trabalhou como pedreiro, no início de sua carreira profissional, quando já teve a oportunidade de observar os modos utilizados pelos trabalhadores e gerar proposições para formas mais eficientes de produção. Assim, de forma similar a Taylor, partiu de uma observação da realidade, embora tivesse o foco um pouco diferente. Ao observar trabalhadores em um sistema produtivo, notou uma grande diversidade de métodos, velocidade e os movimentos e sem uma lógica produtiva. Fotografando movimentos nos galpões industriais, coletava dados que formavam a base para elaborar seus planos Muitos sistemas eram simplesmente repetitivos, fruto de uma longa tradição não questionada.
A fadiga era o tópico principal de Frank Gilbreth. Na época, a premissa corrente sobre a causa da fadiga humana era o simples esforço físico. Assim, para reduzi-la dever-se-ia minimizar esse esforço. Gilbreth chegou a identificar um conjunto grande de fatores ou variáveis causadores a fadiga: 15 variáveis relacionadas ao trabalhador: 14 próprias do ambiente de trabalho; e 13 variáveis nos movimentos, como aceleração e distância.
Usava esse conjunto de variáveis para redesenhar o trabalho produtivo, com gráficos e plantas sobre o desenvolvimento das tarefas.
Planejava quase tudo, inclusive a promoção dos empregados. Todas as mudanças eram justificadas pela redução da fadiga e a eliminação do desperdício.
Tentava assim atrair o apoio dos trabalhadores, mostrando-lhes que também ganhariam com a redução da fadiga e o aumento salarial.
Sua proposta de intervenção e mudança no processo produtivo era o foco na tarefa, no estilo taylorista, e a dividia em etapas. Para redefinição de cada etapa, seguia os princípios de redução da fadiga, dos movimentos dentro de uma perspectiva espacial. Chegou a indicar 16 fatores para analisar e redesenhar movimentos no sistema de produção industrial como: 1. Buscar; 2. Encontrar; 3. Selecionar; 4. Compreender; 5. Posicionar; 6. Transportar; 7. Montar; 8. Usar; 9. Desmontar; 10. Inspecionar; 11. Posicionar para a operação seguinte; 12. Liberar carga; 13. Transportar o vazio; 14. Aguardar dentro das expectativas; 15. Verificar o que estiver fora das expectativas; 16. Descansar.
Sua motivação principal era a redução da fadiga humana. Ensinava os trabalhadores o melhor método, proclamando o one best way. Julgava o orgulho de aprender e saber o fator mais importante do treinamento. Para ele, os resultados só seriam alcançados se os trabalhadores aprendessem bem.
Aprovava o taylorismo, mas não sua ênfase no tempo. Não apreciava muito a ideia de cronometragem das tarefas. Via a redução de tempo como a consequência natural da redução dos movimentos. Gilbreth trabalhava com a economia dos movimentos independentemente da velocidade. Na prática, era mais uma diferença terminológica ou uma forma de apresentar a sua proposta como algo novo e distinto do que uma forma bastante diferente de intervenção. Por isso, na época, Taylor ficou conhecido com a pessoa do estudo do tempo e Gilbreth como o dos movimentos.
Seu livro mais importante, Primer of Scientific management, foi bastante popular em sua época. Como todos os escritos de Gilbreth, esse livro também tem uma forma bastante prática, acessível e didática. Com exceção desse livro, os outros foram pequenos manuais sobre métodos de produção em ambientes industriais.
Futuramente, Frank viria a criar sua própria empresa de consultoria. Frank Gilbreth foi casado com Lilian Gilbreth, que foi também sua parceira de trabalho.
Chester Barnard estudou economia, mas não chegou a receber diplomas, embora a influência de seu trabalho lhe tenha valido distinções honoríficas por várias universidades. Apesar de ter dedicado sua vida profissional integralmente à gerência de grandes empresas, tornou-se uma referência na ciência administrativa, tendo inclusive influenciado muitos autores acadêmicos.
Como executivo, achava os textos sobre teorias organizacionais pouco realistas ou práticos, além de atribuírem uma ênfase excessiva a comportamentos racionais.
A partir de sua experiência como presidente das empresas New Jersey Bell Telephone Company e na Rockefeller Foundation, Barnard escreveu The Functions of the Executive (1938), livro que se tornou um marco na história da administração. Nele destacou questões como a importância da legitimidade para o exercício da liderança e do equilíbrio entre as dimensões humanas e tecnológicas nas organizações (Gabor e Mahoney, 2010).
Os escritos de Barnard englobam vários temas de gestão e com perspectivas variadas, refletindo não só a sistematização de sua experiência profissional, mas também conhecimentos de ciências sociais.
Para ele a organização deveria estar em equilíbrio dinâmico entre as dimensões internas e externas. A função principal do executivo seria então manter esse equilíbrio nas perspectivas da eficiência e da eficácia. Possivelmente, Barnard foi o pioneiro em distinguir eficiência e eficácia. Eficácia significava o alcance dos objetivos, e eficiência se relacionava à vontade das pessoas em contribuir para o bem da organização em termos de trabalho, tempo e habilidades.
George Elton Mayo (1880–1949), australiano, psicólogo, sociólogo e pesquisador das organizações. Como professor da Harvard Business School realizou o destacada pesquisa que popularizou-se como Hawthorne Studies. Revelou a importância de considerar os fatores sociais implicados em uma situação de trabalho, no qual, lhe trouxe reconhecimento.
Elton Mayo chefiou uma experiência em uma fábrica da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago . Esta experiência caracterizou-se como um movimento de resposta contrária à Teoria Clássica da Administração, considerada pelos trabalhadores e sindicatos como uma forma elegante de explorar o trabalho dos operários para benefício do patronato.
A Experiência Hawthorne tinha por objetivo inicial estudar a a fadiga, os acidentes, a rotatividade de pessoal, e o efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Essa experiência foi também motivada por um fenômeno apresentado de forma severa à época na fábrica: conflitos entre empregados e empregadores, apatia, tédio, a alienação, o alcoolismo, dentre outros fatores que tornavam difícil a convivência no meio trabalhístico.
Os indicadores são “mostradores” de uma dada situação. Um exemplo de indicador é a velocidade mostrada no velocímetros de um veículo (meio de verificação). Nele, a cada momento, o motorista consegue saber a velocidade instantânea, podendo avaliar se deve manter tal velocidade, aumentar ou reduzir diante de suas necessidades ou restrições. Com isso, o motorista consegue saber se há risco de multa por exceder a velocidade limite estabelecida e, também, se atingirá o destino no prazo determinado. (…)
Há quatro tipos de indicadores de projeto: de impacto, de efetividade, de desempenho e operacionais. Os indicadores de impacto medem o objetivo geral do projeto com resultados em longo prazo e sua contribuição para a organização ou sociedade; os indicadores de efetividade medem os resultados objetivos propostos em um determinado período de tempo, após a produção de resultados do projeto.
Já o desempenho evidenciam se os resultados planejados foram alcançados – pode-se citar o ROI (Return Of Investiment), o CPI (Cost Performance Index) e um indicador de prazo obtido ao final do projeto. Os indicadores operacionais são aqueles medidos durante a vida de um projeto, tendo como algo as atividades e os recursos, e sinalizam qual é a tendência do projeto, caso não exista nenhuma ação efetiva no curso atual.
Os indicadores de impacto, de efetividade, de desempenho são indicadores medidos após a conclusão do projeto, ou mesmo depois de transcorrido um tempo após a conclusão. Estes indicadores têm importância na avaliação final do projeto, e sobretudo, para balizar novos projetos, similares ao projeto finalizado.
Quer saber mais sobre o assunto, faça como o professor, adicione à sua biblioteca o livro de Indicadores de Gerenciamento de Projetos – Monitoração Contínua, de Armando Terribili Filho, PMP.
A gestão de projetos aprimora a gestão da organização.
Douglas McGregor, nasceu em 1906, tornou-se bacharel pela Wayne University em 1932, e se doutorou em 1935 em Psicologia Experimental na Universidade de Havard. Reitor no período de 1948 a 1954 em Antioch College e ainda em 1954 Professor de Administração do Instituto de Tecnologia de Massachusetts e faleceu em 1964, sendo citado em 1993 como um dos mais consagrados autores de Administração, ao lado de Henri Fayol.
O pensamento chave de McGregor era que as crenças básicas dos gestores têm influência dominante sobre a forma como as organizações são dirigidas e o fundamental nisso são os pressupostos dos gestores sobre o comportamento das pessoas. McGregor afirma que essas opiniões enquadram-se em duas teorias, X e Y.
Teoria X – visão tradicional de direção e controle. A Teoria X baseia-se no pressuposto de que o ser humano comum nutre aversão ao trabalho e procura evitá-lo sempre que possível. Por causa da aversão, a maior parte das pessoas precisa ser forçada, controlada, dirigida e ameaçada com punição, a fim de realizar algum esforço. O homem comum prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidades, tem pouca ambição e quer, acima de tudo segurança.
Teoria Y – integração dos objetivos individuais e organizacionais. A Teoria Y é baseada no pressuposto de que empregar esforço físico ou mental em um trabalho é tão natural quanto jogar ou descansar. Dependendo das condições de controle, o trabalho pode ser fonte de satisfação ou motivo de punição. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de incentivar esforços, as pessoas exercerão a auto-direção e o auto-controle a serviço dos objetivos com os quais estão comprometidas. O compromisso com objetivos é resultado das recompensas associadas à sua realização.
Sobre condições adequadas o homem comum aprende não somente a aceitar, mas também a procurar responsabilidades. A fuga à responsabilidade, falta de ambição e ênfase em segurança, em geral, são consequências da experiência, não características inerentes ao ser humano.
Perceba que McGregor trata o homem comum na teoria X e Y, e assim podemos concluir que todos nós, homens comuns, somos X e Y. “O compromisso com os objetivos surge da recompensa associada ao prazer de cumprir uma meta”.
McGregor iniciou estudos sobre a Teoria Z, mas não foi totalmente esquecida. Durante a década de 1970 Willian Ouchi começou a expor seus princípios, ao comparar e contrastar as organizações japonesas (tipo J) com as americanas (tipo A).
Assim propôs que organizações tipo A tendem a oferecer empregos de curto prazo, carreiras especializadas com rápidas promoções, com tomada de decisões e responsabilidade individualizada. Já organizações tipo J refletem o espírito da sociedade japonesa (coletividade e estabilidade). As empresas americanas mais em comum com as organizações do tipo J foram chamadas de Tipo Z, com exemplos incluindo a HP – Hewlett-Packard.
“Não há substituto para liderança. A administração não pode criar líderes. Pode criar apenas as condições sob as quais as qualidades potenciais de liderança se tornam eficazes, ou pode sufocar a liderança latente.” (The Pratice of Management)
Um crítico do sistema das escolas da administração em geral, Drucker sempre se afasta do ensino da administração tradicional. Disse de si próprio: “Eu sempre fui um solitário. Trabalho melhor do lado de fora. É onde sou mais eficaz.”
Parte do sucesso e da longevidade de Drucker como especialista em gestão é que tinha o dom incrível de identificar tendências, que depois eram modernizadas por outros. Invariavelmente, a pesquisa atribuirá a origem a algo que Drucker escreveu dez anos – às vezes vinte anos – atrás. É interessante que ele observou que um dos aspectos essenciais de liderança é timing. Na verdade, chamava a atenção por estar dez anos à frente com suas previsões. Peter F. Drucker foi o primeiro a lembrar que qualidade é indicador de produtividade, e também o primeiro a definir o futuro trabalhador do conhecimento.
Hoje temos a Gestão da Qualidade e também a Gestão por Competências. Na organização do conhecimento, o “supervisor” deve-se tonar um “assistente”, um “recurso” e um “professor”.
“Integridade intelectual é a habilidade de ver o mundo como ele é, e não como você gostaria que ele fosse.”
“Esse papo de liderança é conversa fiada. Tivemos três grandes líderes neste século – Hitler, Stalin e Mao.”
Peter Ferdinand Drucker nasceu em 1909 e faleceu em 2005. Viveu no seio de uma família empreendedora e intelectual, e esteve cercado, nos seus primeiros anos, pela elite cultural vienense do período pré-guerra. Iniciou seus estudos na Universidade de Hamburgo, mas transferiu-se para a Universidade de Frankfurt, onde se doutorou em direito público e internacional em 1931. Drucker possuía condecorações dos governos da Áustria e do Japão, bem como 22 doutorados honorários de universidades da Bélgica, Japão, Espanha, Suíça, Reino Unido e Estados Unidos, além de membro das International Academies of Management dos Estados Unidos, Grã-Bretanha e Irlanda.
A gestão da qualidade total (em língua inglesa “Total Quality Management” ou simplesmente “TQM”) consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.
É referida como “total”, uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.
Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança.
O conceito do TQM foi sendo desenvolvido por numerosos consultores empresariais norte-americanos tais como W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e Armand V. Feigenbaum. Em 1961, Feigenbaum definia o TQC como um sistema eficaz que integra o desenvolvimento da qualidade, a manutenção da qualidade e os esforços de melhoria da qualidade entre os diferentes setores da empresa, com o objetivo de criar produtos/serviços com o máximo de economia e a plena satisfação dos consumidores. Mas foi no Japão (onde Deming e Juran trabalharam após a Segunda Guerra Mundial) que a Qualidade Total tomou o formato que influenciou os empresários do mundo todo. Shigeru Mizuno publicou o livro Company-Wide Total Quality Control, publicado pela Asian Productivity Organization em 1988, que teve milhares de edições vendidas no mundo todo.
Abraham Maslow (1908-1970), psicólogo e cientista comportamental americano, dividiu sua carreira entre o setor privado e o mundo acadêmico. Gostava de dizer que, enquanto a maioria dos primeiros psicólogos estudava pessoas com problemas psicológicos, ele dedicava sua atenção às pessoas bem-sucedidas. A teoria da “hierarquia das necessidades”, pela qual é mais famoso, foi apresentada pela primeira vez na revista U.S Psychological Review e, mais tarde, ampliada em Motivation and Personality, lançado em 1954.
Maslow agrupou as necessidades humanas em classes e dispôs essas classes em forma de hierarquia, do nível mais baixo ao mais alto. Quando um conjunto de necessidades é satisfeito, deixa de ser motivados; a motivação é, então, gerada pelas necessidades não satisfeitas mais acima na hierarquia. Atualmente a hierarquia é representada por uma pirâmide, embora o próprio Maslow não a apresentasse dessa maneira.
