1. Guia de Referência – o Modelo se tornou um passo a passo, um tutorial, bem didático, simplificado e de fácil entendimento para que as organizações saibam o que precisa ser feito para alcançar patamares de excelência.
2. Oito Fundamentos – os treze Fundamentos e oito Critérios da Excelência das edições anteriores foram simplificados em oito Fundamentos, desdobrando-se diretamente em Temas que, por sua vez, concretizam-se em processos.
3. Novo Diagrama – a mandala foi substituída pelo Tangram – antigo quebra-cabeça chinês e apresenta os 8 Fundamentos. O objetivo é mostrar que o novo Modelo é interativo e pode ser adaptado a qualquer tipo de organização, permitindo milhares de combinações.
4. Ferramentas e Metodologias – para cada Tema, indicamos o uso de algumas Ferramentas e Metodologias de gestão. As sugestões não têm um caráter prescritivo e sua finalidade é a de explicitar exemplos para auxiliar as organizações em sua busca por soluções para os desafios de seus negócios.
5. Não contempla instruções sobre avaliação – a FNQ desenvolveu uma outra publicação que destinada àquelas empresas que quiserem participar de algum tipo de reconhecimento ou obter um diagnóstico sobre o grau de maturidade da sua gestão.
Fonte: #24 NOVO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® – MEG
A origem da governança está associada ao momento em que organizações deixaram de ser geridas diretamente por seus proprietários (p. ex. donos do capital) e passaram à administração de terceiros, a quem foi delegada autoridade e poder para administrar recursos pertencentes àqueles. Em muitos casos há divergência de interesses entre proprietários e administradores, o que, em decorrência do desequilíbrio de informação, poder e autoridade, leva a um potencial conflito de interesse entre eles, na medida em que ambos tentam maximizar seus próprios benefícios.
Para melhorar o desempenho organizacional, reduzir conflitos, alinhar ações e trazer mais segurança para proprietários, foram realizados estudos e desenvolvidas múltiplas estruturas de governança.
Embora o termo governança date de idades remotas, o conceito e a importância que atualmente lhe são atribuídos foram construídos nas últimas três décadas, inicialmente nas organizações privadas. De acordo com Berle e Means (1932), que desenvolveram um dos primeiros estudos acadêmicos tratando de assuntos correlatos à governança, é papel do Estado regular as organizações privadas. Nessa mesma linha, em 1934 foi criada, nos Estados Unidos, a US Securities and Exchange Comission, organização que, ainda hoje, no contexto americano, é responsável por proteger investidores; garantir a justiça, a ordem e a eficiência dos mercados e facilitar a formação de capital.
Anos depois, no começo da década de 90, momento histórico marcado por crises financeiras, o Banco da Inglaterra criou uma comissão para elaborar o Código das Melhores Práticas de Governança corporativa, trabalho que resultou no Cadbury Report. Em 1992, o Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission – COSO publicou o Internal control – integrated framework. Anos mais tarde, em 2002, depois de escândalos envolvendo demonstrações contábeis fraudulentas ratificadas por empresas de auditorias, publicou-se, nos Estados Unidos, a Lei Sarbanes-Oxley, cujo objetivo era melhorar os controles para garantir a fidedignidade das informações constantes dos relatórios financeiros. No mesmo ano, com vistas a apoiar a investigação independente e induzir à melhoria da governança, fundou-se o European Corporate Governance Institute – ECGI. Em 2004, o COSO publicou o Enterprise risk management – integrated framework, documento que ainda hoje é tido como referência no tema gestão de riscos.
Nos anos que se seguiram, dezenas de países passaram a se preocupar com aspectos relacionados à governança e diversos outros códigos foram publicados. Atualmente, o G8 (reunião dos oito países mais desenvolvidos) e organizações como o Banco Mundial, o Fundo Monetário Internacional – FMI e a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE dedicam-se a
promover a governança (ECGI, 2013).
No Brasil, o crescente interesse pelo tema não é diferente. Tanto no setor privado quanto no público, existem iniciativas de melhoria da governança, as quais se relacionam e se complementam.
Em 2001, publicou-se um panorama sobre a governança corporativa no Brasil (MCKINSEY; KORN/FERRY, 2001). No mesmo ano, a Lei 10.303/2001 alterou a 6.404/1976, das sociedades por ações, e buscou reduzir riscos ao investidor minoritário, assim como garantir sua participação no controle da empresa. Em 2002, a Comissão de Valores Mobiliários – CVM também publicou recomendações sobre governança.
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC, desde então, lançou novas versões (2004 e 2009) do Código das melhores práticas de governança corporativa, documento que define quatro princípios básicos de governança aplicáveis ao contexto nacional: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.
Segundo o IBGC, apesar de o código ter sido desenvolvido, primariamente, com foco em organizações empresariais, ao longo daquele documento foi utilizado o termo “organizações”, a fim de torná-lo o mais abrangente possível e adaptável a outros tipos de organizações, como Terceiro Setor, cooperativas, estatais, fundações e órgãos governamentais, entre outros.
Fonte: Governança Pública: referencial básico de governança aplicável a órgãos e entidades da Administração Pública e Ações Indutoras de Melhoria – TCU.
Os princípios orçamentários visam estabelecer regras básicas, a fim de conferir racionalidade, eficiência e transparência aos processos de elaboração, execução e controle do orçamento público. Válidos para todos os Poderes e para todos os entes federativos – União, Estados, Distrito Federal e Municípios -, são estabelecidos e disciplinados tanto por normas constitucionais e infraconstitucionais quanto pela doutrina.
Nesse sentido, integram este Manual Técnico de Orçamento princípios orçamentários cuja existência e aplicação decorrem de normas jurídicas.
UNIDADE OU TOTALIDADE
De acordo com este princípio, o orçamento deve ser uno, ou seja, cada ente governamental deve elaborar um único orçamento. Este princípio é mencionado no caput do art. 2º da Lei no 4.320, de 1964, e visa evitar múltiplos orçamentos dentro da mesma pessoa política.
Dessa forma, todas as receitas previstas e despesas fixadas, em cada exercício financeiro, devem integrar um único documento legal dentro de cada nível federativo: LOA.
Cada ente da Federação elaborará a sua própria LOA.
UNIVERSALIDADE
Segundo este princípio, a LOA de cada ente federado deverá conter todas as receitas e as despesas de todos os Poderes, órgãos, entidades, fundos e fundações instituídas e mantidas pelo poder público. Este princípio é mencionado no caput do art. 2º da Lei no 4.320, de 1964, recepcionado e normatizado pelo § 5º do art. 165 da CF.
ANUALIDADE OU PERIODICIDADE
Conforme este princípio, o exercício financeiro é o período de tempo ao qual se referem a previsão das receitas e a fixação das despesas registradas na LOA. Este princípio é mencionado no caput do art. 2º da Lei no 4.320, de 1964. Segundo o art. 34 dessa lei, o exercício financeiro coincidirá com o ano civil (1º de janeiro a 31 de dezembro).
EXCLUSIVIDADE
O princípio da exclusividade, previsto no § 8º do art. 165 da CF, estabelece que a LOA não conterá dispositivo estranho à previsão da receita e à fixação da despesa. Ressalvam-se dessa proibição a autorização para abertura de créditos suplementares e a contratação de operações de crédito, ainda que por Antecipação de Receitas Orçamentárias – ARO, nos termos da lei.
ORÇAMENTO BRUTO
O princípio do orçamento bruto, previsto no art. 6º da Lei nº 4.320, de 1964, preconiza o registro das receitas e despesas na LOA pelo valor total e bruto, vedadas quaisquer deduções.
NÃO VINCULAÇÃO DA RECEITA DE IMPOSTOS
Estabelecido pelo inciso IV do art. 167 da CF, este princípio veda a vinculação da receita de impostos a órgão, fundo ou despesa, salvo exceções estabelecidas pela própria CF:
Art. 167. São vedados:
[…]
IV – a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou despesa, ressalvadas a repartição do produto da arrecadação dos impostos a que se referem os arts. 158 e 159, a destinação de recursos para as ações e serviços públicos de saúde, para manutenção e desenvolvimento do ensino e para realização de atividades da administração tributária, como determinado, respectivamente, pelos arts. 198, §2º, 212 e 37, XXII, e a prestação de garantias às operações de crédito por antecipação de receita, previstas no art. 165, §8º, bem como o disposto no §4º deste artigo; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 42, de 19.12.2003);
[…]
§4º É permitida a vinculação de receitas próprias geradas pelos impostos a que se referem os arts. 155 e 156, e dos recursos de que tratam os arts. 157, 158 e 159, I, a e b, e II, para a prestação de garantia ou contragarantia à União e para pagamento de débitos para com esta. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 3, de 1993).
Fonte de pesquisa: Manual Técnico do Orçamento 2017, 1ª edição.
Deming trabalhou na universidade e em consultoria – sua longa caminhada pela qualidade voltado à consultoria ressaltou métodos novos de pensar a gestão usando como base a estatística, tema que estudou e ensinou após ter se formado em engenharia e obtido o doutorado em física.
Por meio da estatística aplicada desenvolveu o seu pensamento sobre princípios gerenciais com foco na qualidade.
Centrava-se na qualidade, mas com uma atenção acentuada na produtividade e na posição competitiva da empresa.
Usou a estatística para mostrar a vulnerabilidade das empresas à perda de qualidade e para justificar princípios de gestão, fazendo amostragens estatísticas nas linhas de produção para desenvolver cadeias de mudança e de progresso gerencial. Entendia o consumidor como parte da linha de produção e não como o seu ponto final.
Deming apresentava suas propostas de uma forma similar a Taylor, isto é, era crítico severo das práticas gerenciais existentes, com uma confiança acentuada na eficácia de suas ideias.
Criticava a ideia de minimizar e maximizar uma função, mostrando ser melhor equilibrar múltiplas funções independentes e interdependentes.
Deming foi centrado em otimização de sistemas. Como um idealizador, achava que ninguém pode otimizar um sistema, mas sim criar um sistema ótimo. Para ele, não se deve tentar corrigir defeitos de um sistema: todos os processos devem ser redesenhados, produzir qualidade sem inspeção e correção, e, por fim, medidas não dizem nada sobre a qualidade, medidas apenas medem.
Sua definição de qualidade era de uma função de melhoria contínua, baseada na redução de variações no produto final desejado. Consequência dessa busca foi a criação do Ciclo da Qualidade, ou PDCA – representando os atos de planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act) –, voltado para a melhoria contínua e sistemática.
Ao se voltar para a análise da realidade americana, identificou “Sete pecados e doenças mortais”: 1. Falta de constância; 2. Foco em lucros de curto prazo, versus a orientação para o longo prazo; 3. Avaliação de desempenho, impactando no reconhecimento individual; 4. Movimento constante dos gerentes entre trabalhos (dentro e fora da organização); 5. Uso apenas de figuras visíveis, diante da dificuldade em reconhecer aspectos intangíveis; 6. Custos médicos excessivos, impactando em custos trabalhistas e gerais; 7. Custos excessivos de responsabilidade ou legais.
Deming ficou famoso pelos seus 14 passos para a transformação organizacional, processo esse que pode durar cerca de dez anos: 1. Constância no propósito de melhoria; 2. Adoção de nova filosofia de mudança; 3. Eliminação da necessidade de inspeção; 4. Desenvolvimento de relações de longo prazo, lealdade e confiança; 5. Melhoria contínua dos sistemas de produção; 6. Instituição do treinamento no trabalho; 7. Instituição da liderança; 8. Exclusão do medo; 9. Quebra de barreiras entre departamentos; 10. Eliminação de slogans que demandem redução de defeitos ou aumento da produtividade; 11. Padrões de trabalho e gestão por objetivos; 12. Remoção de barreiras que dispersem trabalhadores e gestores de seus trabalhos; 13. Instituição de programas de educação e automelhoria; 14. Inserção de todos os membros da organização no processo de transformação.
A palavra management foi introduzida na Inglaterra no século XVI, quando esse país era fortemente influenciado pela Renascença italiana (Muldoon e
Marin, 2012).
Na Itália, as palavras maneggiare – manéggio já eram usadas desde o século XIII para se referir ao trabalho das pessoas responsáveis por tarefas, locais e materiais, como manufaturas, almoxarifados e oficinas de produção. Pela origem latina de manus – mão –, indicava a ideia de conduzir pelas mãos ou execução de trabalhos manuais, deixando implícita uma conotação de poder e jurisdição. Com significado similar, a palavra francesa managerie apareceu no século XV. Pouco mais tarde já se usava em português a tradução apropriada: manejar ou manejo. O significado mais preciso da palavra management no final do século XVI já era o de conduzir, executar, fazer acontecer, mais ligado a trabalhos manuais: tarefas simples e sem nobreza no comércio, indústria e serviços.
Desde o início a palavra management significava muitas coisas e, portanto, tinha um uso muito variado e pouco a ver com a ideia de business management (Le Texier, 2013). Aos poucos, e especialmente no século XVIII, manager passou a ser amplamente utilizado para designar pessoas com funções de supervisão, sobretudo, nos níveis de atividades específicas como oficinas industriais ou pequenos negócios (Witzel, 2009).
Mas na língua inglesa, por exemplo, permaneceu a popularização da palavra para uma variada gama de tarefas, como as tarefas domésticas, e a solução de problemas de qualquer natureza, como a capacidade de resolver problemas e de fazer acontecer: “we manage” (Le Texier, 2013).
Na segunda metade do século XVIII, com o desenvolvimento da Revolução Industrial, o management adquiriu maior conotação de direção, poder e jurisdição.
Durante os séculos XVIII e XIX, os termos management e manager foram amplamente utilizados entre autores, para se referir a um novo campo do saber. O catálogo da British Library mostra mais de 100 livros sobre management publicados no período (Witzel, 2009). Quando os estudiosos de management começaram a usar a palavra, o conceito ficou mais focado em business management, e as traduções variavam.
Em português, já a partir do século XIX, já se traduzia management como gerência, mas mantendo a conotação original de baixo status social.
Fonte: Os 50 maiores vultos da Administração.
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir. Um projeto também poderá ser encerrado se o cliente (cliente, patrocinador ou financiador) desejar encerrá-lo. Temporário não significa necessariamente de curta duração. O termo se refere ao engajamento do projeto e à sua longevidade. O termo temporário normalmente não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é empreendida para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto de construção de um monumento nacional criará um resultado que deverá durar séculos. Os projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais que terão duração mais longa que os projetos propriamente ditos.
Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único. O resultado do projeto pode ser tangível ou intangível. Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas e atividades do projeto, esta repetição não muda as características fundamentais e exclusivas do trabalho do projeto. Por exemplo, prédios de escritórios podem ser construídos com materiais idênticos ou similares e pelas mesmas equipes ou equipes diferentes. Entretanto, cada projeto de prédio é único, com uma localização diferente, um design diferente, circunstâncias e situações diferentes, partes interessadas diferentes, etc.
Um esforço de trabalho contínuo é geralmente um processo repetitivo que segue os procedimentos existentes de uma organização. Por outro lado, em virtude da natureza exclusiva dos projetos, pode haver incertezas ou diferenças quanto aos produtos, serviços ou resultados criados pelo projeto. As atividades do projeto podem ser novas para os membros de uma equipe de projeto, o que poderá exigir um planejamento mais dedicado do que outro trabalho de rotina. Além disso, os projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais. Um projeto pode envolver uma única pessoa ou muitas pessoas, uma única organização ou múltiplas unidades organizacionais de múltiplas organizações.
Um projeto pode criar:
Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam, a:
Fonte: ©2013 Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) — Quinta Edição
A obra de Max Weber tem uma abrangência muito grande: suas análises envolveram a sociologia, antropologia, direito, política, além de uma acentuada preocupação com dimensões administrativas.
Estudiosos de administração sempre valorizam o seu trabalho por tocar em temas de grande interesse para a área. Descreveu vários tipos de dominação, incluindo o modelo burocrático, formatado em tipo ideal, que ficou universalmente famoso.
Weber considera a burocratização a dimensão principal da racionalização do mundo moderno. Sempre viu a administração e a burocracia como partes de um processo histórico e avançável somente por sociedades mais avançadas em que a orientação de pessoas se faz por meio de regras.
Para ele a dominação e suas funções se exercem pela administração e pelo controle contínuo de pessoas e de recursos. A burocracia, baseada no conhecimento, tem esferas claras de competência e regras intelectualmente analisáveis e ações calculáveis. Para Weber a burocracia poderia alcançar os níveis elevados de eficiência por causa de sua precisão, consistência, disponibilidade de informações, continuidade, rigor na coordenação e minimização dos conflitos pessoais e dos custos materiais.
Acreditava na burocracia como o melhor sistema idealizado pelo homem. Falava comparativamente, pois se não fosse o melhor era o melhor dentre os conhecidos modelos mais eficientes.
O modelo burocrático pode ser mais bem entendido na metodologia utilizada por Weber baseada em modelos ideais. Classificava os comportamentos sociais, inclusive os administrativos, por dois tipos de significados: um concreto e outro teórico como tipo puro de significado subjetivo. O problema com o concreto seria a grande variedade das relações sociais de um fenômeno complexo na sua própria natureza. Por isso via os conceitos nas ciências sociais repletos de suposições que não aparecem na integralidade do conceito.
O tipo puro ideal pretende ser um construto mental de categorias que ajudam a capturar as infinitas variações da realidade. O tipo ideal não é nem descrição da realidade, que é complexa para ser capturada em simples descrições, nem um modelo normativo a ser recomendado. Na verdade, é um construto para ligar a mente à realidade, por meio de categorias, e, assim, aprofundar a sua compreensão.
Para a administração, o tipo ideal de burocracia forneceu elementos mais precisos para se compreender um fenômeno social e administrativo com maior profundidade e abrangência.
A administração burocrática segue princípios de hierarquia de cargos e níveis de autoridade: implicam um sistema de subordinação amparado em regras e procedimentos previamente estabelecidos, presumindo-se assim a racionalidade e a impessoalidade. Para Weber a eficiência administrativa se aproximaria dessa forma e a ineficiência seria consequência de elementos de irracionalidade, pessoalidade e baixa neutralidade.
Ao buscar compreender as relações de autoridade e os motivos que levam as pessoas a obedecer a ordens, Weber definiu conceitos de poder e autoridade. Definiu poder como a habilidade de forçar alguém a atender ordens – ou alcançar a obediência – sem resistência. A autoridade representa a capacidade de fazer com que ordens sejam obedecidas com naturalidade – ou aparentemente de modo voluntário. Em ambas as definições, há uma dimensão individual inerente à aceitação aproximada dos conceitos das dimensões de liderança.
Administradores e a ciência da administração facilmente se apropriaram das ideias de Weber por serem favoráveis ao exercício da administração como fator social – primordial para garantir o progresso e a equidade social.
Pela novidade de sua obra, Henri Fayol foi muitas vezes considerado um dos pais da administração. Foi um dos primeiros a estudar administração de maneira mais sistematizada.
Fayol foi o primeiro autor a trabalhar as terminologias da administração de forma mais interligada, antes separadas por focos: management (área técnica das empresas),business (área comercial) e administration (direção superior).
Ampliou o conceito de management praticado até o taylorismo, de um foco na reordenação das tarefas técnicas, em grande parte, conduzida nos galpões industriais, para uma visão integrada das diversas funções organizacionais, como vendas, finanças, compras ou contabilidade. Ao fazer essa ampliação, Fayol incluiu no management funções antes consideradas de business. Assim, desenvolveu princípios de management baseados em uma visão de maior alcance. Foi praticamente um pioneiro ao buscar o conceito de administração, antes usado quase somente para designar funções superiores na área pública para dar maior relevância e status aos dirigentes de empresas. Definiu as funções dos dirigentes de alto nível como funções do administrador.
Frequentemente mencionado como um dos nomes centrais no desenvolvimento do conhecimento da administração, sobretudo pelo seu pioneirismo na análise teórica das atividades gerenciais e administrativas, Fayol também foi um dos primeiros a enfatizar a necessidade de educação dos administradores e gerentes.
Achava que o ensino era ausente porque ainda não havia teorias. Assim, Fayol desenvolveu um pensamento de base normativa. Seus princípios foram de certa forma criados como uma idealização, mas produtos de uma observação e interpretação pessoais. Tinha como modelo uma organização racionalmente ordenada, hierárquica e seguidora de alguns bons princípios administrativos como condição fundamental para sua ação eficaz. Fayol tinha como objetivo definir regras e critérios capazes de produzir uma boa administração.
Suas propostas eram abrangentes, e pela primeira vez um autor propunha princípios que envolviam, conjuntamente, as clássicas dimensões de management, business e administration. Inclusive, via as funções administrativas aplicáveis a todos os níveis hierárquicos.
Ofereceu 14 princípios de management e cinco funções do administrador para direcionar o pensamento e as práticas empresariais.
Apontou como princípios de management: 1. Divisão do trabalho, a especialização como elemento na busca da produtividade; 2. Autoridade, o exercício de comando associado à responsabilidade equivalente; 3. Disciplina, atributo bilateral que envolve obediência e liderança competente; 4. Unidade de comando, ordens de um único superior para cada indivíduo, visando evitar conflitos; 5. Unidade de direção, objetivos únicos entre os membros de um grupo; 6. Subordinação dos interesses individuais ao interesse geral, a busca da gerência para que as metas e objetivos coletivos sejam prioritários; 7. Remuneração justa para o trabalho, pagamento justo e equitativo como elemento de motivação; 8. Centralização ou descentralização, dependente do contexto organizacional e da qualidade de pessoal; 9. Escalonamento, cadeia escalar ou princípio hierárquico da administração observando a relevância da hierarquia e da comunicação; 10. Ordem, a ordem material visando a eficiência no uso de recursos e a ordem social por intermédio de seleção e organização; 11. Igualdade no tratamento de funcionários; 12. Estabilidade no cargo, apontando para a relação entre resultados positivos e estabilidade organizacional; 13. Iniciativa, estímulo à iniciativa individual como fonte de força organizacional; 14. Espírito de equipe, ao manter o moral da equipe e o encorajamento do uso de habilidades individuais.
Os princípios de Fayol foram amplamente reconhecidos tanto pelos profissionais praticantes como pelos acadêmicos que os utilizavam como material de ensino. Fayol tinha uma visão muito estável e ordenada da empresa como forma de direcionar todas as ações a uma mesma direção.
No entanto, via a gerência como relativa e seus princípios como adaptáveis a circunstâncias. Sua escolha limitada a 14 era uma opção arbitrária, entre muitas outras possibilidades.
Pioneiro da administração estratégica e planejamento empresarial, Ansoff contribuiu para o campo da gestão ao introduzir conceitos de planejamento estratégico de maneira sistematizada.
Ansoff foi um precursor em desenhar modelos de planejamento estratégico, bem como um dos líderes em rever suas formas de atualizá-las de acordo com a evolução do contexto dos negócios. Pela sua experiência como acadêmico, consultor e diretor de empresas, seus trabalhos refletem não só preocupações analíticas, mas também uma forte base prescritiva em atenção ao meio prático.
Em seu trabalho pioneiro Strategies for Diversificationapresenta a “Matriz produto/missão” como um método para mensuração do potencial de lucro de estratégias alternativas para produtos/mercados, baseadas em previsões, contingências e objetivos de longo prazo. Essa matriz de desenvolvimento produto/mercado foi um marco nos estudos e práticas de planejamento estratégico durante muitos anos e ficou amplamente conhecida como “Matriz Ansoff”.
Ansoff adiantou conceitos como a relevância da identificação de vantagens competitivas nos negócios, mais explorados por vários autores, como Michael Porter.
Considerando produtos (existentes ou novos) e mercados (existentes ou novos), apontou quatro possibilidades ou opções de análise e ações estratégicas para o crescimento dos negócios:
Como parte de um processo planejado, a diversificação, recorre ao trabalho de continuamente comparar e analisar as vantagens das alternativas existentes, dentro de contextos e desenvolvimento de planos, quebra de padrões e tradições, riscos e oportunidades para as organizações.
Seu livro Corporate Strategy (1969) tornou-se praticamente um livro-texto clássico sobre o tema de estratégia corporativa. Nesse livro, Ansoff distingue no processo decisório organizacional três tipos de interações e foco: o estratégico, o administrativo e o operacional. As decisões estratégicas são as de caráter extraordinário, voltadas para produtos e mercados. As decisões administrativas, mais permanentes e contínuas, respondem a aspectos organizacionais e de alocação de recursos. As decisões operacionais, igualmente perenes, focam mais nas dimensões orçamentárias e gerenciais. Ressalta ainda a importância das decisões estratégicas por serem focadas na interface da organização com seu ambiente, Assim, propôs modelos racionais de planejamento estratégico, considerando fatores de interfaces como produtos, mercados, diversificação e expansão.
Atento às mudanças e desafios ambientais, Ansoff sempre produzia alterações nas suas propostas, assim como adicionava novos conceitos para ajudar as empresas a responderem às novas demandas e necessidades. Assim foi com a temática de temas estratégicos que variam e deveriam variar em função das alterações econômicas sociais e políticas de um contexto nacional. Mais relevante ainda foi a sua introdução do conceito de gerência estratégica. A expressão gerência estratégica foi introduzida por Igor Ansoff no início dos anos 1970. Como conceito, incorporava uma perspectiva restrita e servia apenas para mostrar como diferentes diretrizes e comportamentos empresariais exigiam alterações na forma ou arquitetura organizacional. Se o termo era novo, a ideia não o era; já se encontrava clara na literatura de planejamento estratégico produzida na década anterior.
Mas foi o próprio Ansoff quem consagrou o termo, a partir de uma visão das limitações impostas pelo conceito e pelas práticas já tradicionais do planejamento estratégico. Para ele, gerência estratégica se relaciona com a definição de objetivos e metas, segundo um conjunto de relações entre a organização e o ambiente que permanecer ajustados às demandas externas. A ideia da dinâmica no ajuste de objetivos aparece como conceito básico e modifica a visão anterior do autor, que via o planejamento como algo mais racional-normativo e antecedente, e pela gestão estratégica como mais contínuo, flexível e emergente do processo decisório.
Livro: Os 50 Maiores Vultos da Administração.
É considerado o criador do sistema de produção pela linha de montagem móvel. Aplicou a ideia de o trabalho vir ao trabalhador em processo programado e concatenado no tempo. Permitiu redução de tempo e de custos de forma tão significativa que o sistema passou a ser copiado rapidamente por indústrias de todo o mundo.
No galpão industrial analisado por Taylor, os trabalhadores se deslocavam para buscar peças e entregar o produto. A simplicidade e a racionalidade introduzidas por Ford foram consideradas revolucionárias.
Reconhecido como exponente da produção em massa, outro diferencial de Henry Ford foi produzir automóveis acessíveis aos diferenciados perfis consumidores. Conjugando necessidade do consumidor e métodos de produção de custos reduzidos, seus produtos se tornaram adequados a uma amplitude de segmentos de mercado. Acreditava que ao aprimorar os processos de produção em massa, por intermédio da padronização, tornaria possível a oferta de produtos para perfis de públicos, ou “bolsos”, distintos. Sua intenção era produzir bens que todos pudessem comprar. Sua visão holística conjugou de modo inovador a percepção da relevância de mercado, foco nos processos produtivos e redução de custos.
Esse sistema creditou a Ford não só a invenção do sistema de produção em massa como também de inovações gerenciais consequentes. Por exemplo, a concentração vertical e globalista responsabilizando-se pela produção desde a matéria-prima até a entrega do produto final. Assim, inovou também nos padrões comerciais com redes próprias e maior atenção ao cliente.
Com esse novo sistema Ford também introduziu mudanças na área das relações de trabalho: salários mais altos da época na indústria, o que para ele funcionou como um incentivo motivacional; e reduziu a jornada de trabalho de nove para oito horas.
Ford também se preocupou com a relação entre homem e máquina e entre capital, processos produtivos e indivíduos, os direitos dos trabalhadores, aspectos democráticos e a inovação organizacional. Manteve, assim, uma atenção aos trabalhadores de sua empresa.
Suas decisões e ações foram guiadas por três princípios básicos:
Esses três princípios garantiam rapidez no processo. Assim evitava operações bancárias, pois recebia do comprador do produto final antes de pagar aos fornecedores.
As inovações nos sistemas – produtivo e gerencial – introduzidas por Ford afetaram sobremaneira a sociedade americana. A oferta de um maior volume de automóveis possibilitou o aumento da mobilidade urbana e, consequentemente, novas configurações sociais e econômicas, além de reestruturações das cidades. Por outro lado, a sua ideia de valorizar mais o volume vendido e menos o lucro por unidade contribuiu para revolucionar toda a perspectiva de produção e venda, como também a prestação de serviços.
Ford acreditava na sua habilidade para melhores decisões, e sempre manteve uma gerência altamente centralizada. No entanto, essa capacidade aos poucos foi se deteriorando, ao longo dos anos. Seu legado foi marcado mais pelas suas iniciativas e novidades do início de sua vida profissional e não pelos acontecimentos da idade mais madura.
